Macht uns unser (Berufs-)Leben kaputt?

Quasi jeden Tag erscheint eine neue Studie irgendeines Forschungsinstituts über Krankheitsphänomene, wobei psychische Beeinträchtigungen einen immer größeren Raum einnehmen. Ich habe keine Ahnung, wer in der Lage ist, diese Flut an vermeintlichen Zahlen, Daten und Fakten zu sichten und in einen Kontext zu stellen, bzw. Widersprüche zwischen den Ergebnissen aufzuzeigen.

Im vorliegenden Beitrag habe ich deshalb nicht versucht, so viele Ausprägungen wie möglich einzufangen, sondern auf die Berufswelt zu fokussieren und deren Implikationen auf unser psychisches Wohlbefinden herauszuarbeiten. Es ist also zu einer Auswahl an Quellen gekommen, wobei ich die jeweils relevanten Datengrundlagen als Fußnoten anführe.

 
Inhalt:
GRUNDSÄTZLICHE ASPEKTE ZU PSYCHISCHEN STÖRUNGEN
                     Definition/Einordnung
                     Neurobiologische Erklärungsansätze
                     Was passiert zu Beginn einer Behandlung/bei einer Therapie?
                     Weitere Zahlen/Daten/Fakten
 DAS ARBEITSLEBEN UND SEINE KRANKHEITSPHÄNOMENE
                    Arbeitssucht
                      Burn-on
                      Burn-out
                      Depression
 ERKLÄRUNGSANSÄTZE
                     Arbeitsbedingungen/„toxische“ Führung
                     Systemischer psychotherapeutischer Ansatz
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GRUNDSÄTZLICHE ASPEKTE ZU PSYCHISCHEN STÖRUNGEN

Laut WHO von 2019 ist jeder 8. Mensch[1] von einer psychischen Störung betroffen, im World Mental Health Report von 2022[2] der WHO wird die Zahl von ca. 1 Mrd. Menschen genannt, die eine diagnostizierbare mentale Erkrankung haben.

Die DGPPN (Deutsche Gesellschaft für Psychiatrie und Psychotherapie, Psychosomatik und Nervenheilkunde e. V.)[3] geht davon aus, dass jeder vierte In Deutschland an einer solchen Störung leidet (= 18 Mio. Bundesbürger).

 Krankheitsfälle nahmen auch vor Corona zu, bedingt durch eine nachlassende Stigmatisierung, die verbesserte Fähigkeit zum Erkennen und auch zur Behandlung (Krankschreibung); ebenso werden heute vorbeugende Maßnahmen/Techniken diskutiert und schaffen dadurch mehr Aufmerksamkeit.

Definition/Einordnung

Es gibt keine konsensfähige Definition (zwischen Medizinern, Psychologen, Philosophen, Sozialwissenschaftlern). Die Vertreterinnen und Vertreter dieser Disziplinen versuchen, Abgrenzungen über die Belastungen im Alltag zu definieren.

Also, was ist normal und welche Ausprägungen gehen darüber hinaus?

Ebenso haben wir es mit einer komplexen, also nicht-linearen, Beziehung von verschiedenen Einflussfaktoren zu tun. Es ist unklar, inwiefern z. B. der behandelnde Arzt/der Therapeut und dessen Methoden einwirken (die Beobachtung verändert das Beobachtete), die Präferenzen der Patienten sind unterschiedlich, es liegen nur unklare Abgrenzungen zwischen Biologie/Genetik und Sozialisation etc. vor.

Das heißt, psychiatrische Diagnosen sind eher Hilfsmittel, die eine angemessene Behandlung ermöglichen sollen und hängen selbst von einer gesellschaftlichen Bewertung/Einschätzung/ Konstruktion ab[4]. Wenn bspw. ein Cholesterin-Soll-Wert nach oben oder unten verändert wird, sind auf einmal mehrere hunderttausend Menschen Patienten (und müssen Medikamente einnehmen) oder, beim Absenken eines Indikators, geheilt. Dies ist nicht anders bei psychischen Erkrankungen (z. B. im Phänomen des Hikikomori, welches fast ausschließlich auf Japan beschränkt ist[5]).

Neurobiologische Erklärungsansätze

Diese versuchen, psychische Krankheiten als Folge von körperlichen und damit darstellbaren, messbaren Fehlfunktionen aufzuzeigen.

Aber, die Diskussion um Serotonin zeigt, dass es auch dabei keine Eindeutigkeit gibt.

Vielmehr baut die Anamnese psychischer Beeinträchtigungen auf beobachtbaren, kommunizierten Symptomen auf. Biomarker gibt es nicht bzw. nur vereinzelt (z. B. neuronale Aktivitätsmuster).

Die „eine“ Depression existiert also somit nicht[6].

Was passiert zu Beginn einer Behandlung/bei einer Therapie?

Es werden Symptome abgefragt und diese anhand von Checklisten bewertet.

Wichtig dabei ist es nicht, ob ein Patient/ Klient z. B. unter einer Depression leidet, sondern in welchem Ausmaß er in seinem Alltag eingeschränkt ist.

Die Grundlage der Checklisten stellt das sogenannte DSM dar.

Das Diagnostic and Statistical Manual of Mental Disorders[7]  ist ein Klassifikationssystem der Psychiatrie. Es spielt eine zentrale Rolle bei der Definition und Diagnostik von psychischen Erkrankungen.

Das DSM wird seit 1952 von der amerikanischen psychiatrischen Gesellschaft (APA) in den USA herausgegeben. Heute ist es international in der Forschung und in vielen Kliniken und Instituten gebräuchlich. Die aktuell gültige fünfte Auflage (DSM-5) wurde 2013 veröffentlicht und ein Jahr später ins Deutsche übersetzt.

Die DSM-Klassifikation wird von Experten erarbeitet, um psychiatrische Diagnosen reproduzierbar und statistisch verwertbar zu gestalten. Sie stellt eine einheitliche Sprache mit eindeutigem Vokabular bereit und dient als Benennungssystem für alle Forscher und Behandler. Vertreter einer psychoanalytischen, biologischen und verhaltenstherapeutischen Ausrichtung einigen sich so auf eine gemeinsame Beschreibung der verschiedenen Formen psychischen Krankseins – trotz Uneinigkeit über die Verursachung. Diese verbindende Fachsprache wird als großer Fortschritt gegenüber früheren Zeiten angesehen und hat nach allgemeiner Meinung zu verlässlicheren Diagnosen beigetragen[8].

Auch in den USA ist jedoch die ICD das offizielle psychiatrische Klassifikationssystem, welches für die Abrechnung mit den Krankenversicherungen benutzt wird. Die ICD-11 [9] listet ca. 200 verschiedene Störungen auf.

Weitere Zahlen/ Daten/ Fakten [10]

In Deutschland sind jedes Jahr etwa 27,8 % der erwachsenen Bevölkerung von einer psychischen Erkrankung betroffen (ca. 17,8 Mio. Menschen, von denen nur 18,9 % Kontakt zu Leistungsanbietern aufnehmen);

Zu den häufigsten Erkrankungen zählen Angststörungen (15,4 %), gefolgt von affektiven Störungen (9,8 %, unipolare Depression allein 8,2 %) und Störungen durch Alkohol- und Medikamentenkonsum (5,7 %);

Psychische Erkrankungen zählen in D nach Herz-Kreislauf-Erkrankungen, bösartigen Neubildungen und muskuloskelettalen Erkrankungen zu den vier wichtigsten Ursachen für den Verlust gesunder Lebensjahre. Menschen mit psychischen Erkrankungen haben zudem im Vergleich zur Allgemeinbevölkerung eine um zehn Jahre verringerte Lebenserwartung;

Im Jahr 2021 nahmen sich in D etwa 9.200 Menschen das Leben. Zwischen 50 % und 90 % der Suizide lassen sich auf eine psychische Erkrankung zurückführen;

Die medikamentöse Therapie spielt bei der Behandlung von Menschen mit psychischen Erkrankungen eine wichtige Rolle. Unter den verordnungsstärksten Medikamentengruppen stehen Psychopharmaka an vierter Stelle. Darunter am häufigsten verordnet werden Antidepressiva, gefolgt von Neuroleptika und Tranquillantien;

In D arbeiten insgesamt 14.576 Fachärzte für Psychiatrie und Psychotherapie (6.185 ambulant, 6.804 stationär);

Darüber hinaus verfügten 2021 insgesamt 12.562 Fachärzte anderer Disziplinen über die Zusatzbezeichnung „Psychotherapie“ (davon 827 niedergelassen);

In 2021 waren insgesamt 52.749 Psychologische sowie Kinder- und Jugendlichenpsychotherapeuten in verschiedenen Bereichen tätig (davon 40.865 in ambulanten Einrichtungen);

Pro Quartal werden etwa 2,4 Mio. gesetzlich versicherte Personen von 3.514 Fachärzten für Psychiatrie und Psychotherapie in ambulanten Praxen behandelt;

Pro Quartal werden etwa 1,6 Mio. gesetzlich versicherte Personen von niedergelassenen Psychotherapeuten behandelt;

Wartezeiten zwischen 2,7 – 20 Wochen;

Die direkten Kosten in D ca. 44,4 Mrd. EURO pro Jahr;

Im Jahr 2020 wurden 17 % der Arbeitsunfähigkeitstage durch eine psychische Erkrankung verursacht. Die Dauer von Krankschreibungen aufgrund psychischer Erkrankungen lag 2020 durchschnittlich bei 48 Tagen und damit bei durchschnittlich fünf Tagen mehr als in 2019. Psychische Erkrankungen sind heute mit knapp 38 % auch der häufigste Grund für Frühberentungen;

Die Gesamtkosten in D, also die o. a. direkten Kosten und die Ausfallzeiten in Betrieben, betragen ca. 174 Mrd. EURO (Anteil von 4,8 % am BIP, Schätzung).

DAS ARBEITSLEBEN UND SEINE KRANKHEITSPHÄNOMENE

Arbeitssucht

Zunächst habe ich eine Studie des Bundesinstitut für Berufsbildung (BIBB) in Bonn (Beatrice van Berk, Dr. Daniela Rohrbach-Schmidt) und der TU Braunschweig (Prof. Dr. Christian Ebner) ausgesucht, die im Auftrag der Hans-Böckler-Stiftung in Düsseldorf durchgeführt wurde [11] (zwischen Februar 2020 und August 2022 gefördertes Projekt „Arbeitssucht in Deutschland – Verbreitung, Ursachen, Folgen“ (Nr. 2018-754-3). Sie fokussiert auf ein arbeitssüchtiges Verhalten, basierend auf der, laut Autoren, international etablierten Arbeitssuchtskala (Dutch Work Addiction Scale, DUWAS). Die Datenbasis stammt aus repräsentativen Daten für Deutschland von 2017/18. Es handelt sich dabei um eine Telefonumfrage mit 8.010 zufällig ausgewählten Erwerbstätigen in Deutschland. Darüber hinaus liegen zu den Befragten zusätzliche Personenmerkmale vor, die weitere Untergliederungen erlauben.

Die Autoren verstehen suchthaftes Arbeiten „als das gemeinsame Auftreten exzessiven und zwanghaften Arbeitens“ (im Englischen work addiction, workaholism).

Die Relevanz des Themas ergibt sich aus den negativen gesundheitlichen Folgen (mit erhöhtem Blutdruck, Schlafproblemen, Rückenschmerzen, emotionaler Erschöpfung, Depressionen oder Burnout).

Des Weiteren bedeuten diese körperlichen und seelischen Folgen auch eine erhöhte Kostenbasis für die Organisationen und letztendlich für die Volkswirtschaft.

Ein letzter Punkt, der in der Studie aufgeführt wird, ist als Folge des suchthaften Arbeitens eine geringe Lebenszufriedenheit, was dann wiederum die gesellschaftliche Perspektive betrifft.

Die Studie kommt zu folgenden Ergebnissen:

* Insgesamt arbeitet demnach knapp jede/r zehnte Erwerbstätige in Deutschland suchthaft

 (9,8 Prozent). Dieser Anteil ist ähnlich hoch wie in anderen (internationalen) Studien.

* Selbstständige arbeiten häufiger suchthaft, vermutlich weil es an betrieblicher Regulierung fehlt. In kleinen Betrieben tritt suchthaftes Arbeiten häufiger auf als in großen Organisationen, was ein weiteres Indiz für einen möglichen Zusammenhang zwischen betrieblicher Regulierung und suchthaftem Arbeiten sein könnte.

* Unter den Erwerbstätigen mit Führungsverantwortung ist suchthaftes Arbeiten stärker verbreitet (12,4 Prozent) als unter den anderen Erwerbstätigen (8,7 Prozent). Unter den Führungskräften ist suchthaftes Arbeiten stärker ausgeprägt, je höher die Führungsebene ist. In der oberen Führungsebene weist mit 16,6 Prozent ein hoher Anteil der Erwerbstätigen ein arbeitssüchtiges Verhalten auf.

Burn-on [12]

Hierbei handelt es sich um einen Zustand vor dem Burnout, der (lt. Artikel bzw. Autoren des Buches

Te Wildt/Schiele: Burn On, München 2021) eine akute Erschöpfungskrise vor dem chronischen Erschöpfungszustand darstellt. Nach außen funktionieren die Menschen noch, es kommt kein totaler Zusammenbruch.

Was Stress verstärkt, sind z. B. (S. 20)

  • Unfertige Aufgaben
  • Negative Emotionen
  • Zeitliche Überforderung
  • Geringe Handlungsspielräume
  • Wertschätzungsmangel
  • Marktnähe des Mitarbeitenden

Als Gegenmittel werden aufgeführt (S. 23):

  • Minipausen
  • Besser schlafen
  • Emotionsregulationstraining
  • Der heilige Termin
  • Eisenhower-Matrix
  • Leichter Runterkommen
  • Tschüss Doppelminus

„Menschen, die sich in Erschöpfung arbeiten, fühlen sich nicht gut – und sie fühlen nicht gut!“

Die Wahrnehmung ist im Außen, der Blick ist auf Dinge fokussiert, die zu tun sind.

Burn-out

Grundsätzlich ist Burnout nicht als Krankheit anerkannt:

> Die DGPPN stuft Burnout als Risikozustand ein, der in Erkrankungen münden kann (z. B. Depression)

> Ärzte orientieren sich, wie o. a., am ICD-11 (siehe Fußnote 9), Burnout ist dort unter dem Kürzel 
    QD85 aufgelistet

Burnout wird als Syndrom beschrieben, das als Folge von chronischem Stress am Arbeitsplatz, welcher nicht erfolgreich bewältigt wurde, konzeptualisiert wird und zeichnet sich allgemein durch drei Dimensionen aus:

1) Gefühle der Energieerschöpfung oder Erschöpfung

2) Erhöhte mentale Distanz zur Arbeit oder Gefühle von Negativismus oder Zynismus in Bezug auf die
     Arbeit

3) Ein Gefühl der Ineffektivität und des Mangels an Leistung

Burnout bezieht sich also speziell auf Phänomene im beruflichen Kontext und sollte nicht zur Beschreibung von Erfahrungen in anderen Lebensbereichen verwendet werden.

Burnout kündigt sich durch folgende Warnzeichen an:

Nach einigen Wochen Dauerstress können Kopf- und Schulterschmerzen, Schlafprobleme und das Gefühl von Energielosigkeit auftreten. Auf physiologischer Ebene sind dafür Stresshormone verantwortlich: Der Kortisolspiegel steigt unter Dauerstress und verliert seine 24-Stunden-Rhythmik. Schlafprobleme stellen sich oft als Erstes ein, das Abschalten gelingt nicht mehr. Schmerzen aller Art können auftreten, denn im Stress sind die Muskeln dauerhaft angespannt. Das Gefühl von Energieverlust macht sich breit, eine Folge der Schlafstörungen und Daueranspannung (das Frontalhirn, das für abgewogenes Handeln steht, funktioniert im Dauerstress nicht mehr; wir holen quasi „alte Schemata“ nach vorne und glauben, nur mehr bzw. noch mehr Leistung kann aus dieser Misere helfen, obwohl eigentlich eine Veränderung der Aufgabe/des Arbeitens eine Folge sein müsste).

Das Handelsblatt hat im Januar 2023[13] mit Bezug auf eine McKinsey-Studie (ist es die u. a.?) darauf hingewiesen, dass 41 % der Topführungskräfte in Deutschland die o. a. Symptome an sich beobachten. Ich halte grundsätzlich viel von der „Eigen-Beobachtung“, habe aber Zweifel, wenn es in die Richtung einer Diagnose geht. Dazu gibt es Experten. Trotzdem ist es ein weiterer Indikator für die Brisanz des Themas!

Depression

Wie sich eine Depression anfühlt, ist Außenstehenden schwer zu vermitteln. Meist werden in der Beschreibung eine Reihe von austauschbar genutzten Adjektiven verwendet, wie z. B. antriebslos oder niedergeschlagen. Jedoch könnte die Frage, wie man die vorherrschenden Gefühle genau bezeichnet, durchaus eine Rolle für den Verlauf der Erkrankung spielen.

Forscher werteten dazu Fragebogendaten für 2842 depressive Patientinnen und Patienten in den USA aus. Wer seine Stimmung als freudlos oder hoffnungslos bezeichnete, litt mit größerer Wahrscheinlichkeit an einer besonders schweren Depression. Reizbarkeit wiederum sprach, ebenso wie Hoffnungslosigkeit, für eine langanhaltende depressive Episode. Darüber hinaus hingen Stimmungen mit spezifischen Krankheitssymptomen zusammen. Wer etwa Freudlosigkeit verspürte, litt eher unter geringem Appetit, einer verlangsamten Motorik und einem vermehrten Schlafbedürfnis. Reizbare Patienten dagegen zeigten häufiger eine motorische Unruhe.

Die drei Stimmungen Freudlosigkeit, Reizbarkeit und Mutlosigkeit wiesen zudem die stärkste Verbindung zu Suizidgedanken auf. Hoffnungslosigkeit und Reizbarkeit waren darüber hinaus mit tatsächlichen Suizidversuchen assoziiert. In dieser Hinsicht sei es offenbar günstiger, sich niedergeschlagen zu fühlen, erklären die Wissenschaftler. Die Bedeutung einzelner Stimmungsbeschreibungen für den Verlauf und die genaue Ausprägung der Störung müsse noch besser erforscht werden, fordern sie. Dies könnte auch zu gezielteren Behandlungen für unterschiedliche Formen von Depression beitragen.[14]

Ganz klar, die Depression ist eine ernste Erkrankung mit Auswirkungen auf Denken, Fühlen und Verhalten der Betroffenen. Der Ratgeber der Depressionshilfe [15] weist zur Diagnose die Hauptsymptome

  • „Gedrückte Stimmung“ und
  • „Interessen- oder Freudlosigkeit“ auf

Sie führt

  • Antriebsmangel bzw. erhöhte Ermüdbarkeit
  • Verminderte Konzentration und Aufmerksamkeit
  • Gefühle von Schuld und Wertlosigkeit und vermindertes Selbstwertgefühl
  • Hoffnungslosigkeit in Bezug auf die Zukunft
  • Suizidgedanken/-handlungen
  • Schlafstörungen
  • Veränderter Appetit
  • Psychomotorische Unruhe oder Verlangsamung

als Zusatzsymptome an.

Neurobiologische Sichtweise[16]

„Psychische Störungen zeichnen sich durch die Übertreibung normaler Verhaltensweisen aus; wenn wir also eine dauerhafte, ungewöhnliche Veränderung unserer Stimmung bei uns selbst oder einem anderen beobachten, besteht Anlass zur Besorgnis. Stimmungsstörungen – Psychologen und Psychiater sprechen von „affektiven Störungen“ – sind umfassende, langanhaltende Gefühls- oder Gemütszustände, weshalb man sie früher auch als „Gemütskrankheiten“ bezeichnet hat. Es handelt sich um extreme Emotionen, die den Blick eines Menschen auf das Leben färben und sein Verhalten beeinflussen. Die Depression ist beispielsweise eine extreme Form der Melancholie oder Traurigkeit, begleitet von einem Mangel an Energie und Empfindungen;“, so die neurobiologische Einordnung [17].

Aus diesem Forschungsbereich wissen wir, dass die Aktivierung des Hypothalamus, der Hypophyse und der Nebenniere zu einer erhöhten Kortisolausschüttung führt, die, wie oben bereits erwähnt, bei langfristiger Freisetzung negative Folgen nach sich zieht: Veränderung von Appetit, Schlaf und Energie. Wichtig ist darüber hinaus, dass die hohe, dauerhafte Kortisolkonzentration die Synapsenverknüpfung zwischen den Neuronen im Hippocampus (Gehirnareal für die Speicherung von Erinnerungen) und im präfrontalen Kortex (steuert den Lebenswillen, Entscheidungsprozesse und Speicherung von Erinnerungen) destabilisiert oder sogar zerstört. [18]

Die medikamentöse Behandlung intendiert zunächst die Verhinderung von Selbstmorden. Kandel nennt ca. 15 % der depressiven Menschen, die sich das Leben nehmen.[19] Die bekannteste Wirkstoffgruppe ist die der Monoamine, deren Hypothese ist: Die Depression entsteht durch einen Mangel an Noradrenalin und/oder Serotonin. Daraus entwickelten sich die Medikamente der sogenannten „SSRI“ (selective serotonin reuptake inhibitors), wobei die Stoffe den Anteil von Serotonin in den Synapsen steigern. Klar ist aber heute, dass das nicht allgemeingültig ist und die Wirksamkeit der SSRI nur eingeschränkt gilt. [20]

Allgemein anerkannt ist, dass die Antidepressiva ungefähr zwei Wochen benötigen, um zu wirken. Dies ist zu lang vor dem Hintergrund, dass depressive Menschen stärker selbstmordgefährdet sind. Ein Stoff, der sofort/in wenigen Stunden wirksam ist und hilft, ist Ketamin, ursprünglich ein Narkosemittel aus der Tiermedizin. [21]

Das zweite Element der Behandlung stellt die Psychotherapie dar. Laut Kandel wirkt sie als biologisches Behandlungsverfahren, weil sie nachweisbare, dauerhafte Veränderungen in unseren Gehirnen erzeugen kann. [22]

ERKLÄRUNGSANSÄTZE

Arbeitsbedingungen/„toxische“ Führung

McKinsey hat 2022 eine Studie zur globalen mentalen Gesundheit vorgelegt [23], wobei u. a. folgende Erkenntnisse zutage gefördert wurden:

  • Burnout ist eine individuelle Erfahrung, aber die Arbeitsbedingungen/der Arbeitsplatz und dessen Ausgestaltung als eine Ursache hierfür wird übersehen bzw. wollen die Arbeitgeber nicht sehen
  • Eine toxische Arbeitsumgebung scheint eine Ursache für mentale Probleme in der Belegschaft zu sein
  • Zum Bespiel individuelle Yoga-Kurse als Angebot der Arbeitgeber sind nicht hilfreich bei dem Thema;

Es scheint so zu sein, dass das Verständnis der Arbeitgeber für das Gesundheitsproblem von demjenigen der Arbeitnehmer abweicht.

Die Autoren führen als toxisches Umfeld an:

Eine soziale Interaktion, die die Mitarbeiter nicht wertschätzt, unfaire Behandlung, auch vor Dritten oder dem Team und ein unethisches Verhalten der Chefinnen und Chefs als auch der Kollegen.

Toxic workplace behavior is interpersonal behavior that leads to employees feeling unvalued, belittled, or unsafe, such as unfair or demeaning treatment, non-inclusive behavior, sabotaging, cutthroat competition, abusive management, and unethical behavior from leaders or coworkers. Selected questions from this dimension include agreement with the statements “My manager ridicules me,” “I work with people who belittle my ideas,” and “My manager puts me down in front of others.”

 Darüber hinaus sind Mitarbeiter, die solche Erfahrungen gemacht haben, auch eher bereit, das Unternehmen zu verlassen. Der Ansatz oder die Idee, hierbei, also in einer solchen negativen Umgebung, die individuellen Resilienzmöglichkeiten zu stärken, funktioniert in der Regel nicht. Eine Kompensation („was uns nicht umbringt, macht uns härter!“) findet nicht statt.

In dieselbe Richtung argumentiert die TK-Studie von 2021[24], die drei Stressoren, nämlich

  • Arbeit
  • Hoher Anspruch an sich selbst und
  • Erkrankung nahestehender Personen aufführt

Innerhalb des beruflichen Umfeldes gelten

  • Viel Arbeit
  • Termindruck, Hetze
  • Unterbrechungen und Störungen
  • Informationsüberflutung sowie
  • Schlechte Arbeitsplatzbedingungen

als hauptsächliche Verursacher von Stress.

Am intensivsten hat die Bundesanstalt für Arbeitsschutz und Arbeitsmedizin[25] dazu geforscht.

„Das Anfang 2014 begonnene BAuA-Projekt „Psychische Gesundheit in der Arbeitswelt – Wissenschaftliche Standortbestimmung“ wurde im Mai 2017 mit der Vorstellung des Abschlussberichts beendet. Das Forschungsprojekt zielte darauf ab, den Stand des Wissens zu psychischen Arbeitsbedingungsfaktoren in der Arbeit aufzubereiten, die Übertragbarkeit der vorhandenen Erkenntnisse auf die sich verändernden Arbeitsbedingungen zu bewerten sowie Wissenslücken zu psychischen Belastungsfaktoren, Belastungskonstellationen und deren Wirkungen auf den Menschen zu identifizieren. Darüber hinaus wurden auch das verfügbare Gestaltungswissen sowie hier bestehende Forschungsdefizite ermittelt.“ [26]

Dazu wurden vier Themenfelder, nämlich Arbeitsaufgabe, Arbeitszeit, Führung und Organisation sowie Technische Faktoren identifiziert, detailliert und in Beziehung gesetzt, so dass deren Auswirkungen auf die sogenannten „outcome-Variablen“, damit sind Phänomene rund um den arbeitenden Menschen gemeint, dargestellt werden konnten. 

Die Subkategorien im Feld „Führung und Organisation“ sind dabei

Führung, soziale Beziehungen, organisationale Gerechtigkeit, atypische Beschäftigung und Arbeitsplatzsicherheit. Im u. a. Schaubild stellt die BAuA die grundsätzliche Trennung zwischen positiven und negativen beruflichen Auswirkungen dar. Sollten diese negativen Wirkungen allerdings über einen längeren Zeitraum anhalten, dann muss mit den u. a. in rot gerahmten Konsequenzen gerechnet werden [27].

In jedem Fall wird dem Faktor Führung attestiert:

„Das Scoping Review zur Führung zeigt statistisch kleine bis mittlere positive Zusammenhänge eines aufgaben- und mitarbeiterorientierten Führungsstils mit psychischer Gesundheit auf. Hingegen ist ein destruktiver Führungsstil mit deutlichen Beeinträchtigungen der psychischen Gesundheit verbunden. An dieser Befundlage zeigt sich die Doppelrolle des Faktors Führung: Während mitarbeiter- bzw. aufgabenorientierte Führung als Ressource wirksam wird, handelt es sich bei destruktiver Führung um einen Stressor. Darüber hinaus wird deutlich, dass Führung insbesondere durch Interaktion mit anderen Arbeitsbedingungsfaktoren eine zentrale Rolle zukommt.“[28]

 Systemischer psychotherapeutischer Ansatz

Einen anderen Ansatz wählt Arnold Retzer[29], der nicht auf den beruflichen Hintergrund fokussiert, ihn aber einschließt.

Depression wird als negative Soll-Ist Abweichung bzgl. unserer Vorstellung von unserem Leben definiert. Dabei ist wichtig zu erwähnen, dass wir selbst die Bewertung durchführen. Erst mit dieser negativen Bewertung wird eine Tatsache zum Problem.

Jeder von uns trägt Bilder (Soll-Werte) vom Leben mit sich herum, also z. B. Liebe und Glück in der Partnerschaft, Status und Einkommen im beruflichen Kontext, die Unversehrtheit der eigenen Person oder auch die Karriere als Profisportler. Was passiert, wenn diese Bilder und Erwartungen negativ enttäuscht werden? Menschen können depressiv werden.

Warum kommt es heute (seit einigen Jahren) zu einem starken Anstieg von Depressionen?
Dazu führt Retzer [30] unsere gesellschaftliche Entwicklung von der Disziplinargesellschaft (diszipliniertes Individuum, Gehorsam…) über die Leistungsgesellschaft (Autonomie, Ehrgeiz und die Aussicht, dass die erreichte Leistung mit Belohnungen „vergütet“ werden) hin zur Erfolgsgesellschaft an.

In der letztgenannten gelten immer noch, vielleicht sogar intensiviert, die Autonomie, der Ehrgeiz und die Sucht nach Aufmerksamkeit. Aber, zum einen ist in der Erfolgsgesellschaft die Leistung von der Belohnung entkoppelt und zum anderen werden wir gewahr, dass wir abhängig sind. Unser Glück liegt in den Händen von anderen Menschen, obwohl wir doch selbst der Schmied unserer Lebenszufriedenheit sein sollen, und wollen, und müssen! Nicht unsere Produktivität, Qualität und die kontinuierliche Erfüllung der erwarteten Leistung führen zu einem erfolgreichen Leben, sondern es gilt vielmehr die Pflicht zum Erfolg. Wenn dann aber der Erfolg ausbleibt, sind wir selbst schuld daran. Es könnte also sein, dass genau dieser Konflikt zwischen „Ich muss doch …!“ und „Ich kann ja gar nicht …!“ den Kern einer Depression in sich trägt.

Davon ausgehend werden zwei Möglichkeiten abgeleitet, dies zu verändern:
Der Ist-Wert muss angehoben – oder der Soll-Wert gesenkt werden. Der klassische Ansatz, der aber oft zur Überforderung führt, ist die Anhebung des Ist-Wertes. Menschen sollen angeleitet werden, das Problem zu lösen. Ja aber wie? Immerhin hat das Leben doch gezeigt, dass genau dieses Bild (diese Erwartung) nicht funktioniert! Die Problemlösung wird zum Problem.

Es soll alles so werden, wie zuvor – das ist nicht möglich, weil eine Veränderung in unserem Leben eingetreten ist, weil wir uns verändert haben. Depression könnte also auch das Festhalten am Gestern, an den alten Denkweisen bedeuten (das Gegenteil ist trauern, weinen, aufgeben und vergeben).

Wie wäre es also, den Soll-Wert abzusenken?[31]

Das scheint der einzige Weg „zur Befreiung“ zu sein, aber er ist lang und sehr schmerzhaft.[32]

Des Weiteren, und das unterscheidet diesen Ansatz auch von den vorherigen Betrachtungen, konnotiert er die Depression nicht grundsätzlich als negativ. Im Gegenteil, Retzer sieht die Depression als Möglichkeit, innezuhalten, über unser bisheriges Leben nachzudenken und es neu auszurichten. Alte Bilder und Vorstellungen von uns in dieser Welt können abgelegt und neue „gemalt“ werden. Die entscheidende Frage dabei ist es, zu erkennen, wer wir nicht sind.

Wege aus der Not

Denken Sie manchmal daran, sich das Leben zu nehmen? Erscheint Ihnen das Leben sinnlos oder Ihre Situation ausweglos? Haben Sie keine Hoffnung mehr? Dann wenden Sie sich bitte an Anlaufstellen, die Menschen in Krisensituationen helfen können: Hausarzt, niedergelassene Psychotherapeuten oder Psychiater oder die Notdienste von Kliniken. Kontakte vermittelt der ärztliche Bereitschaftsdienst unter der Telefonnummer 116 117.

Die Telefonseelsorge berät rund um die Uhr, anonym und kostenfrei: per Telefon unter den bundesweit gültigen Nummern 0800 – 1110111 und 0800 – 1110222 sowie per E-Mail und im Chat auf der Seite www.telefonseelsorge.de. Kinder und Jugendliche finden auch Hilfe unter der Nummer 0800 – 1110333.

www.telefonseelsorge.de

 

QUELLEN

[1]  Was ist normal, in: Gehirn & Geist, Nr. 12/2022, S. 12-18; Spektrum der Wissenschaft

[2]  World mental health report: Transforming mental health for all (who.int)), auf Seite 5 (= pdf-Seite 21)

[3]  Home – DGPPN Gesellschaft

[4] Systemische Therapie und die Kunst des Weglassens, Arnold Retzer im Gespräch mit Stefan Beher und Markus

   Braun, in: Kontext, Zeitschrift für systemische Perspektiven, Band 53, 3/2022, S. 305

[5] „Unter Leute gehen lohnt sich nicht“, in: FAS v. 28.05.23, S. 15

[6] z.B. Eric Kandel, Was ist der Mensch?, München 2018, Kapitel 3, S. 79 ff.

[7] DSM; englisch für „diagnostischer und statistischer Leitfaden psychischer Störungen“

[8] Diagnostic and Statistical Manual of Mental Disorders – Wikipedia, Abruf am 05.05.23

[9] Internationale Statistische Klassifikation der Krankheiten und verwandter Gesundheitsprobleme, 11. Revision,

  gültig ab 01. Januar 2022; BfArM – ICD-11

[10] 20230104_Factsheet_Kennzahlen.pdf (dgppn.de)

[11] Beatrice van Berk, Christian Ebner, Daniela Rohrbach-Schmidt: Wer hat nie richtig Feierabend?

Eine Analyse zur Verbreitung von suchthaftem Arbeiten in Deutschland, ARBEIT 2022; 31(3): 257–282; Wer hat nie richtig Feierabend? (degruyter.com)

[12]Psychologie heute, März 2022, S. 12-23

[13] Handelsblatt, Morning Briefing am Freitag, 27.01.23

[14] Psychische Erkrankungen: Depressiv – aber was heißt das genau? – Spektrum der Wissenschaft

[15] Stiftung Deutsche Depressionshilfe, Depression-Ein Ratgeber, Leipzig 2022, S. 8 ff.

[16] Es gibt neben der neurobiologischen Sicht auf psychische Erkrankungen z.B. auch den Ansatz der Evolutionsmedizin, Evolutionäre Medizin – Wikipedia, der hinterfragt, warum der Mensch durch die Evolution so geprägt wurde, dass Krankheiten, in diesem Fall die Depression, auftreten können. So z.B. in Randolph M. Nesse, Good reasons for bad feelings, 2019, chapter 7, S. 112 ff.

[17] Eric Kandel, Was ist der Mensch?, München 2018, S. 80, wobei der Autor den Begriff der „Manie“ als Extremform des Überschwangs und der Überaktivität bezeichnet und die „bipolare Störung“ als Phänomen, wenn die Stimmung zwischen Depression und Manie schwankt.

[18] Ders., S. 88 f.

[19] Ders., S. 93.

[20] Ders., S. 94 ff. sowie: Sind Antidepressiva wirklich wirksam? – quarks.de

[21] Eric Kandel, S. 96.

[22] Ders., S. 103

[23] (Addressing employee burnout: Are you solving the right problem?, in:
     McKinsey Health Institute, May 27, 2022, abgerufen am 05.05.23):

[24]entspann-dich-deutschland-data.pdf (tk.de) ; Studie: Entspann Dich, Deutschland | Die Techniker – Firmenkunden (tk.de)

[25] BAuA – Startseite – Bundesanstalt für Arbeitsschutz und Arbeitsmedizin

[26] BAuA – Projekt Psychische Gesundheit in der Arbeitswelt – Bundesanstalt für Arbeitsschutz und Arbeitsmedizin, abgerufen am 06.06.23

[27] ders, S. 23 (pdf S. 24)

[28] Ders, S. 39 (pdf S. 40)

[29] Lebenslauf – Arnold Retzer (arnretzer.de)

[30] Arnold Retzer, Miese Stimmung, 3. Aufl. Frankfurt 2019, S. 281 ff.

[31] Ders., S. 211 ff.

[32] Ders., S. 278 ff.

Politik und der Deutsche Stammtisch

Wesentliche Aussagen aus…:
Heuristiken des politischen Entscheidens
(Hg.): Karl-Rudolf Korte, Gert Scobel und Taylan Yildiz,
Berlin 2022; Suhrkamp Verlag
…zu Entscheidungen in der Politik.

„Hier sitzen die, die immer hier sitzen!“
Ich liebe diesen Spruch auf und zu deutschen Stammtischen.

Und der Stammtisch hat ja immer schon eine hohe Bedeutung in der politischen Kultur gehabt, auch außerhalb Bayerns. Ich assoziiere damit (obwohl ich weder ein Kneipengänger- noch ein Stammtischmitglied bin) in jedem Fall die einfache Ursache-/Wirkungsanalyse, vermutlich auch durch den Genuss alkoholischer Getränke befördert, bis hin zum ultimativen Statement des „richtigen Weges“ – dem „auf den Tisch hauen“ (sind das eigentlich Stereotype?).

Wenn es denn so simpel wäre. Ich habe mich schon einige Zeit gefragt, warum diese einfache Sicht auf die Welt nicht bis zu den politischen Entscheidungsträgern durchschlägt, wenn doch auch am Stammtisch Klarheit herrscht.

Eine Nebenbemerkung sei mir an dieser Stelle erlaubt: Besonders großartig finde ich Politiker, die in ihren Wahlkreisen dann im direkten Gespräch mit ihren Wählerinnen und Wählern die Diktion von „denen da oben und wir hier unten“ übernehmen, um ja nicht in die Konfrontation zu geraten. Das ist auch „einfacher“, eben ohne Reibung! Aber als gewählte Bundespolitikerin vertritt jemand wohl eher „die da oben“ und sollte auch dazu stehen.

Zurück zum Thema!
Wenn es also in Berlin oder in den Landeshauptstädten nicht so problemlos abläuft, dann scheint es doch Mechanismen, Spielregeln zu geben, die sich nicht sofort erschließen und einen gravierenden Einfluss auf Politik, besser die politische Entscheidung haben.
Und genau da setzt das vorliegende Buch an. Ich habe daraus vier Beiträge renommierter Autoren und Wissenschaftler ausgesucht, die, natürlich, „mit mir gesprochen haben“ und die ich nutzen möchte, um grundlegende Erkenntnisse über Politik und deren Entscheidungsprozess herauszuarbeiten.

1)
Gerd Gigerenzer,
Homo Heuristicus: Entscheidungen unter Ungewissheit,
Seiten 25-43.

Gigerenzer unterscheidet grundsätzlich zwischen Situationen, die von Risiko oder Ungewissheit geprägt sind. Der Unterschied besteht darin, dass ein Risiko unterstellt, dass alle möglichen Ereignisse bekannt sind und daraus auch Wahrscheinlichkeiten abgeleitet werden können, z. B. beim Roulette. Demgegenüber gilt für die Ungewissheit, dass eben nicht alles bekannt ist. Diese Unterscheidung hat signifikante Konsequenzen für die Organisationseinheiten, die sich mit dem Risikomanagement beschäftigen. Aber das nur am Rande.

Laut Gigerenzer bestehen die meisten Probleme aus einer Mischung von beiden Begriffen.
Um sich in diesem Minenfeld bewegen – und sinnvolle Entscheidungen treffen zu können, benötigen wir auch eine „soziale Intelligenz“ (wie z. B. Imitation und Vertrauen). Und damit sind wir bei Heuristiken, welche er als „die Kunst, gute Lösungen in Situationen von Ungewissheit zu finden“ einordnet. Wir, also Menschen, verfügen über einen Werkzeugkasten an Heuristiken, der uns Möglichkeiten eröffnet. Aber Achtung: Nur in Situationen unter Ungewissheit (einige Beispiel im Text).

Heuristiken an sich sind nicht gut oder schlecht, sondern ausschließlich an der Struktur der Umwelt zu messen (z. B. „Vertraue Deinem Arzt!“, eine einfache Regel, die nur in Bezug auf ihre Umwelt gedeutet werden kann). Sie beziehen sich auf wenige Charakteristika einer Situation und lassen den Rest außen vor. Damit steht dieser Ansatz einer Denke gegenüber, die Daten, und möglichst viele davon, als erstrebenswert ansieht, weil sie eine vermeintliche Sicherheit erzeugen.

Ein weiteres, aus meiner Sicht sehr attraktives Element von Heuristiken, stellt die Einfachheit dar. Sie sind nachvollziehbar und verbergen sich nicht hinter undurchdringlichen Formulierungen. Beeindruckend ist das aufgeführte Beispiel einer signifikanten Reduktion unserer Gesetze auf sechs einfache Regeln, die, so der zitierte amerikanische Autor, für 90-95% der Rechtsfälle ausreichend seien. Da wir aber, und das gilt im Besonderen für die Bundesrepublik Deutschland, auf der Suche nach der vollständigen Rechtssicherheit sind, ergehen wir uns in einer Flut von Texten, die auch noch den letzten Einzelfall erfassen sollen.

In diesem Zusammenhang diskutiert Gigerenzer auch die Nutzung von umfangreichen Daten in Justiz- und Polizeiorganisationen. In den USA wird seit geraumer Zeit ein Algorithmus (COMPAS) genutzt, um Vorhersagen über die Wahrscheinlichkeit zu treffen, ob der Angeklagte u. a. rückfällig wird.  Der Verfasser weist nach, dass nur drei Daten ausreichend sind, um eine einfache Regel aufzustellen und die dieselben Ergebnisse erreicht wie die o. a. und als „black-box“ gekennzeichnete Datenkrake. Zu einem ähnlichen Urteil kommen die Aussagen über das sogenannte „predictive policing“, gestartet 2011 in Los Angeles, Kalifornien/USA. 2019 beendet die Stadt (2020 Chicago ebenfalls) den Ausflug in die durch große Daten und einen unbekannten Algorithmus gekennzeichnete Polizeiarbeit, weil sich nicht nachweisen ließ, dass Straftaten verhindert werden konnten.

2)
Gert Scobel,
Komplexität, Urteilskraft, Weisheit:
Philosophische Probleme der politischen Heuristik,
Seiten 109-147

 Scobel startet mit seiner Kernfrage, wie eigentlich in komplexen Situationen mit begrenzter Übersicht und eingeschränkter Datenlage und unter Zeitdruck gute politische Entscheidungen gefällt werden. Diese Frage hat eine erhebliche Relevanz für uns alle, da auf der einen Seite immer mehr Phänomene zu beobachten sind, die nicht nur unsere Gesellschaft, sondern viele/alle anderen auch betreffen (z. B. Klima und Migration) und wir wissen, dass unsere politischen Entscheider weder die Fachkompetenz (z. B. Epidemiologie) haben noch über eine umfängliche Information zu den einzelnen Krisenherden verfügen. Wie soll unter diesen Bedingungen überhaupt langfristiges politisches Handeln möglich sein (meine Anmerkung: Vielleicht gibt es das ja in dieser Reinform gar nicht mehr, sondern nur das Gestolpere von einem Krisenherd zum nächsten?)?

Wichtig finde ich darüber hinaus Scobels Charakterisierung der Politik als Bereich, der Fragen entscheiden muss, die sich mit den Mitteln der Wissenschaft nicht entscheiden lassen. Bei komplexen Sachverhalten scheint es also so zu sein, dass der Ruf nach einer Software, einem Rechenweg, einem Algorithmus zumindest für das politische Spielfeld nicht passt. Diese Komplexität bedeutet im Unterschied zur Kompliziertheit, dass sie nichtlineare, reflexiv-kursive Kopplungen zwischen Systemelementen beinhaltet, die sich wiederum gegenseitig beeinflussen, so dass letztendlich eben nicht klar ist, wie sich das Gesamtsystem verhalten wird. Ein kompliziertes System besteht demgegenüber aus linearen Beziehungen mit der Folge, dass es „gelöst“ werden kann.

Wenn Komplexität aber heute unser Leben bestimmt (unsere „Wirklichkeit“), dann hat das Auswirkung auf politische Prozesse zur Gestaltung der Gesellschaft. Oftmals gibt es auch keine Drehbücher, wie eine Krise zu bewältigen ist, so z. B. bei der Wirtschaftskrise 2008 ff. zu beobachten.

Scobel führt hierbei Luhmann an, der aus Sicht der Systemtheorie diese Kopplung von Systemen und deren gegenseitige Beeinflussung beschrieben hat. Das komplexe System bedeutet also ein zweidimensionales Problem: Zunächst, es zu verstehen und zweitens, es zu steuern. Ggf. sollte noch eine weitere Dimension Erwähnung finden, nämlich die Betrachtung oder Einschätzung der Nachwirkungen der eigenen Entscheidungen unter Unsicherheit.

Der Autor führt im Folgenden drei Thesen an:
a) Die „Urteilskraft“ als Begriff hat immer schon versucht, auf die nicht-trivialen Systeme

     „Mensch“ und die komplexe Umwelt zu reagieren

b) Der Begriff der „Urteilskraft“ ist nach wie vor zu unbestimmt, um eine Lösung zu

     generieren. Im Besonderen für den politischen Bereich gibt es bislang keine validen

     Untersuchungen über dessen Entscheidungsprozesse und -heuristiken.

c) Die ersten Erkenntnisse aus der Komplexitätsforschung legen nahe, den Begriff „Urteils-

    kraft“ neu zu vermessen,

welche er auf den dann folgenden Seiten intensiv diskutiert.

Im abschließenden dritten Kapitel geht es zunächst um die Frage, wie wir eigentlich mit Komplexität leben. Eine grundsätzliche Frage taucht sofort auf, ob nun sich in der Vergangenheit bewährte Modelle zur politischen Entscheidungsfindung überhaupt auf die Gegenwart übertragen lassen. Angesichts der seit wenigen Jahren beobachtbaren herausfordernden Krisen für unsere Gesellschaft sollten solche Modelle auf der einen Seite robust und stabil sein, auf der anderen aber veränderungsfähig und adaptiv. Laut Scobel hat sich aber bei der Bewältigung der letzten Krisen für uns gezeigt, dass dabei alte, erprobte Methoden auf komplexe Systeme treffen und eben nicht, wie in der Vergangenheit, zum Erfolg geführt haben. In diesem Kontext führt er ein Buch auf, was ich vor 30 Jahren bereits gelesen habe, damals beeindruckend fand und es heute auch noch auf meiner Agenda steht (Dörner, Die Logik des Misslingens, Strategisches Denken in komplexen Situationen, Reinbek 1989). Auch der Versuch, die Lösung von komplexen Problemen zu trainieren, z. B. über Spiele, wird nicht zum Ziel führen, weil zumeist der Spielleiter das „allumfassende“ Wissen hat und auf Entscheidungen der Teilnehmer reagiert, dies aber in realen Situationen eben nicht so erfolgt: Aufgrund der nichtlinearen Beziehungen ist nicht klar, was passieren wird. Und das konnte in den vergangenen Krisen deutlich beobachtet werden.

Super finde ich das aufgeführte Zitat von Ralf Dahrendorf: „Mit Komplexität leben zu lernen, ist vielleicht die größte Aufgabe politischer Bildung. Populismus ist einfach, Demokratie ist komplex“.

 3)
Hartmut Rosa,
Beschleunigung: Zur Heuristik des Ausnahmezustandes,
Seiten 263-288

Zunächst geht der Autor auf die Zeitmuster in der Politik ein und identifiziert fünf Parameter einer Heuristik (Rhythmus (z. B. Wahlen), Dauer, Sequentialität (Reihenfolge der Aktivitäten), Geschwindigkeit und das Timing (z. B. das Einbringen eines Gesetzesvorhabens vor der Sommerpause und nicht danach). Allerdings werden diese Parameter in der Regel nicht von den Politikern beeinflusst.

Des Weiteren ist zu bemerken, dass Politik, besser, das Regieren, immer versucht, die eigene Geschwindigkeit mit denjenigen des gesellschaftlichen Lebens (soziale Entwicklungen) in Übereinstimmung zu bringen. Daraus, also der Betrachtung der Politik in der Zeit, ergeben sich vier weitere Dimensionen (Radius, Zeitvolumen, Operationsgeschwindigkeit und Relationierung).

Mit Blick auf die Umbrüche im 21. Jahrhundert kommt Rosa zur These, dass die Beschleunigung der Gesellschaft, quasi durch Überschreiten einer kritischen Geschwindigkeitsschwelle, die Demokratie gefährdet. Oder andersherum: Es scheint so zu sein, dass in unserer Demokratie eine Politik nur mit einer mittelschnellen Geschwindigkeit operieren kann/sollte.

Die im Folgenden ausführlich dargelegte Begründung für diese These fußt im Wesentlichen darauf, dass zunächst mal der Wandel so dynamisch (schnell) sein muss, dass sich soziale Veränderungen manifestieren und Politik durch Projekte Einfluss nehmen kann. Wenn diese Dynamik allerdings so an Fahrt gewinnt, dass die politischen Akteure mittels Programmen nicht mehr „mitkommen“, die Verhältnisse also viel schneller einer Veränderung unterliegen, so dass die Entscheidungsfindung nicht mehr kontrolliert werden kann, dann ist das Gegenteil erreicht: Die Gefährdung von Demokratie. Das bedeutet in Konsequenz, und es konnte bei den Krisen der letzten Jahre beobachtet werden, dass Politik nicht mehr im regulären Willensbildungsprozess agiert, sondern als Feuerlöscher, um die Prozesse zu entschleunigen. Als weiteres Merkmal aktueller Politik gilt das Regieren über Verordnungen, also jetzt zu erfüllender Auflagen, um überhaupt eine Möglichkeit zur Kontrolle des Prozesses wiederzuerlangen (z. B. in der Finanzkrise).

Sehr anschaulich wird das Dilemma über die Grafik auf S. 279 vermittelt: Aufgrund der komplexen Probleme wird MEHR Zeit benötigt, eine substanzielle Entscheidung herbeizuführen. Die Dynamik der Geschehnisse allerdings treibt die Entscheider aber vor sich her, es soll/muss schnell gehen, also kann nur WENIGER Zeit zur Entscheidungsfindung zugestanden werden.

Wenn dann noch, so der Autor im weiteren Verlauf seines Aufsatzes, heute fast alle Aspekte des sozialen Lebens politisch geregelt werden, dann hat dies wiederum Konsequenzen für den Willensbildungsprozess: Er wird inhaltlich noch mehr belastet. Das Konzept des demokratischen Regierens wird ergänzt, vielleicht substituiert, durch das Konzept eines sich selbst organisierenden Prozesses der politischen Regulierung (government – governance). Rosa führt an, dass aber genau diese Tendenz die Ablösung der mittel- und langfristigen gesellschaftlichen Gestaltung hin zu einem „muddling through“, also einem Durchwurschteln bedeutet.

4)
Karl-Rudolf Korte,
Politische Mechanik: Über Entscheidungsheuristiken in der Politik,
Seiten 289-320

Da Entscheiden auch Gegenpositionen zutage fördert, sei es in der Politik ratsam, möglichst viele Entscheidungen nicht zu treffen, sie offenzuhalten. So, das Eingangsstatement von Korte.

Es folgt sogleich eine weitere Beobachtung: Während der Politiker nach außen, in der Öffentlichkeit, eine Entschiedenheit spielt, weil sie vom Publikum mit Macht assoziiert wird, tritt der erfahrene Politiker nach innen eben nicht entschieden auf. Warum handeln die Akteure so? Weil Mehrheiten im politischen Betrieb gefunden werden müssen, um Macht zu erhalten. Diese Mehrheiten wiederum sind aber nur sehr schwer zu erreichen.

Der Aufsatz ist in drei Teile gegliedert, im ersten Abschnitt geht es um das Momentum des Entscheidens.

Korte bezeichnet dabei die Entscheidungsheuristiken als kognitive Abkürzungen, die einen einfachen Umgang im politischen Tagesgeschäft ermöglichen, oder auch in anderen Worten, sie bedeuten eine Kunstfertigkeit in ungewissen Situationen. Diese Heuristiken werden unbewusst genutzt und sollen komplexe Sachverhalte auf eine einfachere Ebene (Urteilsoperationen) herunterziehen.  Korte bezieht sich in seiner detaillierten Abstimmung zwischen „System 1 und System 2“ auf Kahneman/Tversky. Im Grunde genommen geht es darum, dass der Politiker unter Zeitdruck und bei nur eingeschränkter Kenntnis eine geistige Strategie zum Vorgehen hat. Diese Daumenregeln stehen aber auch für eine Nicht-Entscheidung, wie o. a., wobei sie einen Zeitgewinn bedeutet.

Diesem Zaudern kommt eine hohe Bedeutung im politischen Alltag zu, weil sie Handlung unterbricht und Zeit bietet zur neuen/weiteren Orientierung.

Im zweiten Abschnitt werden die Konturen einer politischen Rationalität diskutiert.

In unserer Demokratie gehört die Bereitschaft und Fähigkeit zum Kompromiss zu den Grundsätzen, unter Beachtung eines möglichen Optimums und eines Maximums. Beides spielt insofern eine Rolle, weil Politiker auch ihre Wiederwahl im Blick haben (müssen).

Dabei wirken die Akteure aufeinander ein. Reaktionen jeglicher Art sind die Regel, nicht die Ausnahme.

Was wirklich gut zu „meinem Stammtisch“ passt: „Politische Macht ist (deshalb) oft auch eine von Dritten unterstellte und konstruierte Macht des Augenblicks.“

Insofern gibt es, so der Autor, einige Praktiken bei Entscheidungen, die es Wert sind, aufgeführt zu werden:

  • Bei Kommunikation wird eine Unschärfe genutzt, um einer Polarisierung, hervorgerufen durch ein klares Statement, zu entgehen
  • Nutzung von Zeitstrategien zur Entschleunigung und zur Verschiebung in die Zukunft

(Entscheidung heute, Wirkung erst in der nächsten oder späteren Wahlperiode)

  • Wähler sollen sich an unliebsame Entscheidungen „gewöhnen“, also müssen Inhalte nur portionsweise, aber immer wieder kommuniziert werden
  • Gegner im eigenen Lager sind einzubinden, wegzuloben oder zu isolieren
  • Tausch- bzw. Gegengeschäfte als Grundlage zur Organisation einer Mehrheit
  • Regelabweichungen
  • Neben den formellen Regeln gilt es, informelle Wege zu suchen und zu bespielen.

Korte unterstützt die bereits bei den anderen Autoren diskutierte Komplexität des Geschehens im Sinne von Vielschichtigkeit, Vernetzung und Folgenlastigkeit des Entscheidungsfeldes. Politische Entscheidungen sind unkalkulierbar.

Um damit umgehen zu können, schlägt Korte drei Wege vor:

  • Politisches Entscheiden fokussiert nicht (mehr) auf die Gestaltung,

sondern auf das „Durchwurschteln“

  • Reduktion der Komplexität durch Verzicht auf unbedingt einzuhaltende Regeln;

Ziele werden nicht mehr kommuniziert, Probleme ausgesessen;

  • Eine „kluge“ Kontextualisierung.

Die Betrachtung von Krisenheuristiken bildet den dritten und letzten Abschnitt.

Damit ist eine Entscheidung in Echtzeit gemeint, so wie sie bspw. während der Pandemie beobachtet werden konnte. Das wesentliche Problem dabei war es, basierend auf unserer Demokratie, Entscheidungen zu legitimieren, aber auch auszubalancieren und nachvollziehbar zu begründen. Und das Ganze vor dem Hintergrund eines sich weiterentwickelnden Virus, was tödliche Folgen für die Bewohner haben kann. Mit den in Deutschland getroffenen Maßnahmen sieht Korte die Reduktion von Komplexität: Es ist nicht mehr alles wichtig, sondern nur noch wenige Elemente. Dabei folgte die Politik den Entwicklungen des Virus und auch rekursiv ihren beobachtbaren Folgen ihrer eigenen Entscheidungen.

Meine Zusammenfassung:
Es ist zu erkennen, dass die Spielregeln der (und in der) Politik sich von denjenigen anderer gesellschaftlicher Systeme unterscheiden, und zwar ggf. fundamental.

Das am Stammtisch gern gesehene „auf den Tisch hauen“ würde in der Politik eher kontraproduktiv für die Akteure wirken. Eine politische Mehrheit ist „flüchtig (Korte), sie muss organisiert werden, und zwar kontinuierlich. Das bedeutet in vielen Fällen Unklarheit und eben nicht Klarheit.

Was ebenfalls deutlich geworden ist: Politik ist komplex. Die Variablen im Spiel sind nicht alle zu erkennen und das System verhält sich so, dass es als nicht-trivial gekennzeichnet werden kann. Politik ist an sich nicht klar und eindeutig.

Das dritte wesentliche Element ist die Zeit. Obwohl unser Leben komplexer, und damit unbeherrschbarer wird, wir also mehr Zeit zur Datensammlung, Analyse, Diskussion und Entscheidung benötigen würden, wird sie Politikern nicht zugestanden: Er oder sie soll schnell(er) handeln. Damit tritt auch die Nicht-Entscheidung bzw., die Verzögerung einer Entscheidung in den Fokus der Aufmerksamkeit.

Und abschließend ist festzuhalten, dass Politik Heuristiken nutzt. Dies sind einfache Regeln, die zur Bewältigung von unsicheren, komplexen Situationen dienen.

Die Deutschen und ihr Militär sowie Militärische Großprojekte – ein Kochbuch für die Bundeswehr

Die beigefügte Karikatur aus dem Bonner General-Anzeiger vom 22.12.2022 – ich muss jedes Mal wieder lachen.
Der Burner!!!!
Okay, genug gescherzt – Zeit für Trauerarbeit!

Bevor ich loslege, ich war zwölf Jahre Offizier der Bundeswehr (Heer, Nachschubtruppe) und schreibe mir deshalb ein bisschen Kompetenz in diesem Thema zu. Des Weiteren sei erwähnt, dass ich in meinem Leben als Logistikmanager in Großprojekten unterwegs war, u.a. beim strategischen Luftdrehkreuz der DHL in Leipzig/Halle und dieses Wissen auch in die Reformkommission im Bundesministerium für Verkehr einbringen konnte. Zum Projektmanagement kann ich also auch etwas sagen.

Was mich dazu veranlasst, hier ein paar Gedanken einzubringen, ist die immer wiederkehrende Zurschaustellung einer Inkompetenz im Projektmanagement der Bundeswehr, die es problemlos mit den noch prominenteren Vorhaben im zivilen Bereich, also „Flughafen Berlin Brandenburg (BER)“, „Elbphilharmonie“ und „Stuttgart 21“ etc. aufnehmen kann. Und wenn etwas immer wieder geschieht (das Murmeltier lässt grüßen), dann liegt die Vermutung eines organisatorischen-, prozessualen- und/oder Personalversagens nahe.

So, und jetzt kommt der Puma. Das kann doch nicht sein, oder? Wenige Tage vor Beginn der Führungsverantwortung in der schnellen NATO-Eingreiftruppe (VJTF) am 01.Januar 2023 meldet die Bundeswehr den Ausfall von 18 Puma-Schützenpanzern (das Vorgängermodell „Marder“ kenne ich noch ). Jetzt langt’s! Wir müssen mehr Ernsthaftigkeit in die Diskussion bringen und Personen, Funktionen/Amtsträgern in Organisationen Verantwortung zuweisen:

  • Der Zustand unserer Bundeswehr spiegelt die Bedeutung wider, die wir als Gesellschaft dem Militär zubilligen: nicht bedeutend, nicht wichtig. Eher akzeptiert als geachtet. Lieber Brunnenbohrer als Infanterist im Kampfeinsatz. Schöne bunte Bilder mit Kindern vor der neu erbauten Dorfschule in einem unterentwickelten Land lieber als Särge mit toten Soldaten, die nach Deutschland überführt werden. Und das 68 Jahre nach Gründung der Bundeswehr!

Verantwortlich: Die Bundesregierungen, die im Bundestag vertretenen Parteien und wir, die Bevölkerung.

  • Die Träume der bundesdeutschen Außen- und Sicherheitspolitik, die ab 1989 bei fast allen Repräsentanten des Staates Anklang fanden, sind mit dem russischen Angriff auf die Ukraine Anfang 2022 geplatzt.

Mal abgesehen von der Frage, inwiefern wir eigentlich noch solche Ministerien und Nachrichtendienste benötigen, wie z. B. das Auswärtige Amt, wenn diese nicht in der Lage sind, vor Mitte 2021 darauf hinzuweisen, dass die Taliban in Afghanistan in atemberaubender Geschwindigkeit alle Errungenschaften westlicher Streitkräfte während des 20-jährigen Einsatzes abräumen könnten (lesenswert: Sönke Neitzel: Deutsche Krieger, 2. Auflage 2020, S. 487 ff.), und anschließend aber auch nichts von Putin und einem Angriffskrieg wussten (so zumindest die Reaktion in vielen Medien), wo sind denn jetzt die Ziele für die deutsche Außen- und Sicherheitspolitik und davon abgeleitete Strategien, diese zu erreichen?

Fehlanzeige! Da ist gar nichts!

Verantwortlich: Die Bundesregierungen und die im Bundestag vertretenen Parteien. Dabei scheint es so zu sein, dass im Besonderen die Fraktion der SPD noch heute naiven Vorstellungen einer internationalen Sicherheitsarchitektur huldigt.

  • Zum vorherigen Punkt gehört zwingend, ein Selbstverständnis zur Bundesrepublik Deutschland zu haben. Wer sind wir, welchen Beitrag wollen wir in internationalen Organisationen leisten? Welche politischen, wirtschaftlichen und dann auch militärischen Implikationen haben diese Überlegungen? Wollen wir „führend“ sein, über wirtschaftliche Aspekte hinaus und dann auch „führen“, was einige Partner, z. B. in der EU unterstützen, andere aber sehr kritisch würdigen?

Auch hier: Fehlanzeige!
Verantwortlich: Die Bundesregierungen.

  • Die Auswahl des Spitzenpersonals für das schwierigste deutsche Ministerium, das Verteidigungsministerium, erfolgte und erfolgt nach politischen (Partei, Koalition…) Grundsätzen und nicht nach Kompetenz.

Wie lange soll das eigentlich noch so geschehen? Oder hat sich der Eindruck verfestigt, dass das BMVg „eben nicht in den Griff zu bekommen ist“? Immerhin haben auch in der Vergangenheit Minister wegen Affären gehen müssen. Es traf z. B. Franz-Josef Strauß (1956-1962) und während meiner Dienstzeit bot Manfred Wörner (1982-1988) wegen seiner Fehlentscheidung in der Kießling-Affäre Bundeskanzler Kohl seinen Rücktritt an.

Es kann doch nicht sein, dass wir uns in dieser sehr komplizierten Organisationsstruktur des BMVg und im Spannungsfeld von internationalen Verpflichtungen Ministerinnen leisten, die z. B. darüber fabulieren, den Arbeitsplatz des Soldaten attraktiver zu machen, dann eine führende Vertreterin von McKinsey zur Staatssekretärin machen, um die Beschaffung zu reorganisieren, die dann wiederum Aufträge an ihren alten Arbeitgeber vergibt (natürlich indirekt!). Und nach vier Jahren geht. Klar! Und die verantwortliche Bundesministerin ist heute Präsidentin der EU-Kommission!

Im Übrigen gilt auch für das Spitzenpersonal des BMVg, ein Vorbild in Haltung und Pflichterfüllung zu sein – könnte es sein, dass genau hier erhebliche persönliche Defizite vorlagen und aktuell gerade sehr deutlich hervortreten?

Aktuell tobt eine Berichterstattung rund um das private (?) Neujahrsvideo der amtierenden Ministerin durch die Medien (lesenswert der Kommentar von Jürgen Kaube, einem der Herausgeber der FAZ.

Verantwortlich: Der Bundeskanzler;

Sowie im Fall von Karl-Theodor zu Guttenberg (2009-2011) auch die CSU.

Verantwortlich für die interne Besetzung mit Spitzenpersonal: Die jeweiligen Bundesminister/Bundesministerinnen.

  • Wenn wir auf international operierende Konzerne, wie z. B. die Volkswagen AG oder auch die Deutsche Telekom AG, schauen, dann erscheint es normal, dass kontinuierlich organisatorische Änderungen erfolgen. Mal wird der Vorstand verkleinert, mal erfolgen personelle Wechsel, je nach Branche sogar quartalsweise.

Nur in der auch großen Organisation Bundeswehr, da bewegt sich nichts.

Gut, jetzt könnten wir für die Vergangenheit anmerken, dass so fundamentale Änderungen in der Umwelt der Armee nicht vorlagen (was ich bezweifle), also bestand auch keine Notwendigkeit zur kontinuierlichen Anpassung.

Das ist aber auch Vergangenheit: Die großen Organisationen müssen, eben weil die Umwelt sich viel schneller ändert, auch schneller Änderungen in ihrer Aufstellung herbeiführen. Das gilt nach dem Februar 2022 wohl im Besonderen für die Streitkräfte. Wo sind die Konzepte, wer treibt dieses Thema?

Verantwortlich: BMVg (zivile und militärische Führung)

  • Eine Konsequenz der o. a. gestreiften Entwicklungslinien besteht in der personellen Ausdünnung der Streitkräfte im Allgemeinen (Reduzierung der Dienstposten) und im daraus resultierenden Kompetenzverlust. Es sind einfach nicht mehr die Offiziere im Ministerium und in den Stäben vorhanden, die als kompetente Auftraggeber der Rüstungsindustrie auftreten könnten. Diese Situation ist vergleichbar mit der personellen Ausstattung unserer öffentlichen Arbeitgeber mit z.B. Ingenieuren für Bauen, Infrastruktur.

Verantwortlich: Die Bundesregierungen.

  • Dann schwenken wir verzugslos zur Beschaffung von Ausrüstung und militärischem Gerät: Wenn keine fachliche Kapazität im militärischen Bereich vorhanden ist, wie gestaltet sich dann z. B. der Einkaufsprozess für einen neuen Kampfpanzer?

Die Antwort ist aus meiner Beobachtung einfach: Durch die Industrie.

Dort ist die Kompetenz vorhanden, sowohl inhaltlich/technologisch als auch juristisch. Wir können also davon ausgehen, dass die verantwortlichen militärischen Führer und Sachbearbeiter nur noch rudimentären Input geben und mehr oder weniger der Rüstungsindustrie einen Freibrief erteilen. Wie sollte es auch anders sein?

Verantwortlich: Die Bundesregierungen und die jeweiligen Minister und Ministerinnen.

  • Was ist in diesem Zusammenhang der Beitrag und/oder die Verantwortung des militärischen Führungspersonals?

Ebenfalls problematisch. Okay, wir haben ganz klar das Primat der Politik, aber das entbindet doch nicht die Generalität, Verantwortung zu übernehmen und dafür auch einzustehen. Das würde wohl bedeuten, die eigene Karriere (persönliche Ziele, vermeintlich attraktive Aufgaben und vielleicht auch die Reputation) hintenanzustellen.

Ich habe noch gelernt, dass der Vorgesetzte umfänglich für seine Soldaten verantwortlich ist. Ohne Wenn und Aber! Wie können dann die führenden militärischen Repräsentanten 20 Jahre lang die deutschen Soldaten nach Afghanistan ziehen lassen, ohne entsprechende Schutzausrüstung bereitgestellt zu haben?

Daneben taucht ein weiteres Fragezeichen auf, und zwar in Bezug auf die akademische Ausbildung der Offiziere. Diese haben, wie ich in Hamburg auch, ein Studium absolviert und zumindest im Studiengang Wirtschaftswissenschaften gab es immer schon Anteile des Faches „Controlling“ und „Organisation“. Wieso fließen diese Erkenntnisse nicht in die organisatorische Aufstellung des BMVg ein bzw. in ein modernes, effektives und effizientes Controlling? Wieso benötigt die Armee den drittgrößten Budgetansatz im Bundeshaushalt von über 50 Mrd. EURO (2022) und wieso kommt es trotz dieser enormen Summe zu solchen inkompetenten Ausreißern bei der Beschaffung von Großgerät?

Was wissen wir eigentlich grundsätzlich über die militärischen Verantwortlichkeiten, Kommunikationslinien und die Führungskultur innerhalb unserer militärischen Organisation? Wenn der verantwortliche Divisionskommandeur seinem Vorgesetzten die mangelnde Einsatzbereitschaft der Pumafahrzeuge meldet und es sich kurz nach Jahreswechsel herausstellt, dass viele Schäden sehr einfach hätten behoben werden können – wer agiert hier eigentlich wie und warum? Oder haben wir es mit einer undurchsichtigen Gemengelage zu tun, in der dann negative Nachrichten lieber mal nach oben durchgeroutet werden, um ja keine Fehler zu machen?!

Verantwortlich: Die militärische Führung.

  • Mein letzter Punkt gilt der Rüstungsindustrie.

Wieso regen wir uns eigentlich auf, dass die Aktien von Rheinmetall im Jahr 2022 um über 100% gestiegen sind? Weil das ein „böses“ Unternehmen in einer „bösen“ Industrie ist?

Grundsätzlich gilt, dass Unternehmen einen Gewinn erwirtschaften wollen und müssen. Ende. Wenn der Kunde nicht in der Lage ist, Wünsche in geforderter Spezifikation und inhaltlicher Tiefe und Umfänglichkeit zu kommunizieren, dann obliegt es eben dem Auftragnehmer (dem Rüstungsunternehmen), hier „Nachhilfe zu geben“. Ende.

Ob nun die PUMA-Schützenpanzer, wie am 02.01.23 gemeldet, wieder einsatzbereit sind, oder nicht, spielt dabei keine Rolle. Wichtig für uns und unseren Blick in die Zukunft ist, dass wir, ausgehend von unserem Selbstverständnis in der Welt dann auch über unsere industriell-militärische Kompetenz Klarheit haben. Und auch hier besteht erheblicher Nachholbedarf – wollen wir zukünftig wirklich so abhängig von den USA sein (Kauf von F-35 Kampfflugzeugen, Hersteller Lokheed Martin)? Ich kann das angesichts der Erfahrungen mit der amerikanischen Regierung Trump nicht glauben.

Verantwortlich: Die Bundesregierungen und die jeweiligen Minister und Ministerinnen, die militärische Führung und wir, die Bevölkerung.

Es gäbe noch weitere Anmerkungen hinzuzufügen, aber das Bild der Bundeswehr in der deutschen Gesellschaft würde nicht anders aussehen, nur an einigen Stellen noch etwas akzentuierter.

Ich möchte im Folgenden eher auf mögliche Handlungsansätze zu sprechen kommen, denn ein Akzeptieren des mangelhaften Ist darf keine Option sein.

  • Die politische und gesellschaftliche Diskussion über uns und unseren Anspruch als Nation muss geführt werden, initiiert durch die Bundesregierung. Und natürlich spielen dabei historische Erfahrungen eine bedeutende Rolle – sie können aber nicht

auf ewig die Leitplanke für uns sein, die es gilt, nicht zu touchieren. Die Welt ums uns herum verändert sich. Schnell. Und darauf müssen wir antworten und uns entsprechend aufstellen.

Die militärische Organisation Bundeswehr mit ihren Fähigkeiten ist bei uns eine Ableitung aus dem politischen Willen und ist eingebettet in ein internationales Sicherheitskonzept mit vielen anderen Partnern.

  • Das BMVg war immer schon das schwierigste Ministerium (was heißt das überhaupt?). Wenn das so ist, müssen die Besten in dieses Ministerium.
  • Das Projektmanagement „Einkauf von Großgerät“ muss auf den Prüfstand, unterscheidet sich aber in den elementaren Grundsätzen nicht von zivilen Vorhaben.

Also können Erkenntnisse aus diesem Bereich ins Militär übernommen und angepasst werden, so z. B.

  • Charakteristika dieser Projekte sind z. B. (in Anlehnung an Flyvbjerg):
  • Extrem riskant in Bezug auf lange Planungshorizonte und komplexe Schnittstellen
  • Entscheidungen treffen, Planung und Management sind typische Prozesse mit mehreren Beteiligten und unterschiedlichen Interessengruppen
  • Technologie und Design sind oftmals nicht standardisiert
  • Oftmals gibt es bereits zu Anfang eines Projektes die Fokussierung auf eine Lösung/ein Projektkonzept, was sich dann im sogenannten „lock-in“ niederschlägt (andere Varianten werden gar nicht mehr betrachtet) und einer immer stärkeren Verpflichtung hin zu der einen Lösung in den folgenden Projektphasen
  • Der „project scope“ verändert sich über die Laufzeit des Projektes signifikant
  • statistische Auswertungen weisen darauf hin, dass Budget- und Zeitpuffer nicht ausreichend zu Anfang für ungeplante Ereignisse berücksichtigt werden
  • Ungenügende Information über Kosten, Zeitpläne, Ergebnisse/Nutzen und Risiken
  • Als Ergebnis sind Budgetüberschreitungen und Nutzenreduzierung festzustellen
  • Die Ursachen hierfür (in Anlehnung an Flyvbjerg):
  • optimism bias

     hierbei unterliegen die Planer dem Trugschluss, den Psychologen „planning fallacy“ nennen.

     Manager tendieren eher dazu, optimistische Szenarien über zu bewerten als realistische, rationale Gewinne, Verluste und Möglichkeiten in Betracht zu ziehen.

     Sie überschätzen Erträge/Nutzen und unterschätzen Kosten und Zeit.

  • strategic misrepresentation,

     hierbei geht es um politischen Druck und die divergierenden Interessen der am Projekt beteiligten Gruppen.

     Dies bedeutet nicht zwangsläufig, dass falsche Zahlen bewusst angesetzt werden („lügen“), aber Studien zeigen, dass sehr starke Anreize bestehen, in der Projektgenehmigungsphase positive Zahlen zu präsentieren (d. h. mit überhöhtem Nutzen und reduzierten Kosten).

  • Wie könnte eine Lösung aussehen (in Anlehnung an Flyvbjerg)?

3-Stufen-Modell:

Identifikation einer relevanten Referenzklasse an bereits durchgeführten Projekten

und

Einführung einer Wahrscheinlichkeitsverteilung für die gewählte Referenzklasse

und

Vergleich des „aktuellen“ Projektes mit den Ergebnissen der Referenzklasse und Ableitungen daraus für die Projektplanung/für die Grunddaten

  • Weitere Aspekte die aus meiner Sicht sinnvoll sind…
  • Cut-off Zeiten sind cut-off Zeiten. Irgendwann ist nun mal „Einsendeschluss“ mit Spezifikationsvorschlägen. Wir müssen davon ausgehen, dass sich auch militärisches Führungspersonal in solchen Projekten „verewigen“ will. Ein Projket kann aber nur starten, wenn auch klar ist, was gebaut werden soll.
  • Die Besetzung von Lenkungsgremien, steering committees“, … muss mit sach- und fachkundigem Personal erfolgen, nicht nach Parteipolitik und/oder Regierungsamt. Das bedeutet nicht, keine Vertreter z. B. des Parlaments zuzulassen, aber diese können bei solchen Projekten nicht in der Mehrzahl sein.

      Diese Gremien haben unmittelbaren Zugang zum Minister/zu den Staatssekretären.

  • Einführung/Start einer Datenbank zu den bisherigen militärischen Großprojekte, wie o. a. Möglicherweise stehen auch rudimentäre Daten der NATO-Partner zur Verfügung. Das ist die Voraussetzung für die zukünftige Bewertung der Projektdaten, mit folgender Kernfrage:

      „Welche Gründe könnte es für genau dieses deutsche militärische Projekt geben, dass es zu geringeren Kosten und mit einem höheren Nutzen durchgeführt als alle vergleichbaren NATO-Projekte?“

  • Was ist in diesem Zusammenhang mit IT-Komponenten bzw. mit IT-Projekten insgesamt (in Anlehnung an Flyvbjerg)?
  • IT-Projekte tragen nicht nur im Durchschnitt ein erhebliches Abweichungsrisiko, sondern …
  • … sie haben ein überdurchschnittliches hohes Risiko an „black swans“ mit sehr hohen Gefährdungen für die Organisation (1/6 der Projekte hat dieses Risiko)
  • Insofern ist es eben nicht ratsam, auf den Durchschnitt, sondern auf die

      Ausreißer zu fokussieren.

Beim Lesen dieses Artikels aus dem Economist aus dem Jahr 2018 habe ich ein komplettes déjà-vue: Da steht doch schon alles drin! (Economist, Jul 26th 2018).

Wir lamentieren seit Jahrzehnten über den Zustand der Bundeswehr, aber eine von den Bundesregierungen angestoßene intensive inhaltliche Auseinandersetzung hat es bisher nicht gegeben. Ist schwierig, klar. Muss aber gemacht werden.

In diesem Lamentieren können sich offensichtlich alle Beteiligten auch suhlen und den Anderen Verantwortung zusprechen, das ist einfach und tut im Zweifel auch nicht weh, weil es irgendwie ja immer weiter geht. Dieses Verhalten war gestern noch erlaubt, hilft aber nicht für die Gestaltung des Morgen.

Wir als Gesellschaft können doch nicht junge Männer und Frauen zur Durchführung eines militärischen Auftrages ohne entsprechendes Material in die Einsatzgebiete entsenden. Wer verantwortet das?

Des Weiteren hat Russland deutlich gemacht, welche Bedeutung einem Militär und der Verteidigungsfähigkeit eines Landes zukommt. Ist nicht schön, ist aber so!

Die Akzeptanz des Ist stellt die Voraussetzung zum Start einer Veränderung in diesem Politikfeld dar. Dazu brauchen wir die Besten! Und mutige Politikerinnen und Politiker!
Fangen wir an!

TOLL – ich spüre noch Angst!

In der Novemberausgabe der Zeitschrift „PSYCHOLOGIE HEUTE“ wird die Angst behandelt, und zwar vor dem Hintergrund der aktuellen Krisen, Katastrophen und Unwägbarkeiten des Lebens. Und davon gibt es zz. ja viele. Also werden vermutlich auch viele Menschen beunruhigt sein, ob überhaupt und wie es denn weiter gehen soll.

Biologisch gesehen ist die Angst anpassungsorientiert, soll heißen, sie hilft, zu überleben. Durch Angst induzierte körperliche Veränderungen treten zusammen auf und befähigen uns zu kämpfen, zu flüchten oder zu erstarren: Hier laufen also „alte“ biologische Prozesse ab. Wie Kandel in seinem Buch ausführt (Eric Kandel: Was ist der Mensch?, München 2018, Kapitel 8) tritt Angst bei jedem von uns auf. Wenn es aber sehr oft vorkommt, dann handelt es sich um eine generalisierte Angststörung. Im Übrigen gilt diese Beschreibung für viele Erkrankungen: Ein Gefühl beschleicht uns quasi ständig, genau das ist dann krankhaft. Gibt es eine genauere Beschreibung? Nein! Kandel ordnet Panikattacken, Phobien und die PTBS (posttraumatische Belastungsstörung) den Angststörungen zu. Die Angst tritt auch häufig mit Depressionen auf.

Aus systemischer therapeutischer Sicht überwiegen zunächst die Vorteile der Angst: „Was der Schmerz für unseren Körper, ist die Angst für die Psyche.“ (Arnold Retzer: Miese Stimmung, 3. Auflage Frankfurt a.M. 2019, S. 82). Die Angst übernimmt damit auch eine wichtige Rolle in unserer Sozialisation, sie ist konstitutiv für unsere Entwicklung als Menschen. Jedwede Argumentation und Forderung nach einem angstfreien Leben haben nichts mit uns Menschen zu tun und ja, unser Leben beinhaltet auch Angst. Aber diese Angst ermächtigt uns, Ambivalenzen in unserem Leben zu erkennen und auch auszuhalten: Wer von uns kennt eben nicht auf der einen Seite den Wunsch nach Veränderung, sei es privat oder beruflich, und im selben Augenblick die Angst vor der Veränderung, denn es könnte ja auch schief gehen. Wichtig in diesem Kontext ist noch der Begriff Mut. „Mut ist die Fähigkeit zu denken, zu sprechen und zu handeln, trotz unserer Angst und Furcht. Furchtlosigkeit ist also nicht Mut, sondern Mut ist erforderlich, um zu handeln, auch und gerade dann, wenn man Angst hat.“ (Retzer, S. 97)

In dem o. a. Artikel aus PSYCHLOGIE HEUTE („Angstfreier leben“) werden mehrere aktuelle Studien erwähnt, die den Fokus auf die „Angst einflößenden“ Krisen legen und offensichtlich weicht dabei die Lebenswirklichkeit in der Bundesrepublik Deutschland von dem gefühlten Zustand ab: Obwohl wir eines der reichsten Länder auf dieser Erde sind, mit einer demokratischen Verfassung und einem funktionierenden Rechtsstaat , erscheint gerade heute unser Leben äußerst fragil zu sein, vielleicht kurz vor dem Zusammenbruch.

Was können wir tun? Zunächst geht es bei therapeutischen Interventionen darum, Angst nicht wegzuschieben und zu verteufeln, sondern sie anzunehmen und zu akzeptieren. Das bedeutet grundsätzlich, dass wir uns mit uns selbst unter Beobachtung und Anleitung eines Therapeuten auseinandersetzen müssen. Und das wiederum hat zur Konsequenz, sich dafür Zeit zu nehmen, weil es uns wichtig ist. Die Erwartungshaltung, die heute vielfach bei Arzt- und Therapiebesuchen geäußert wird, mal eben eine Pille einzuschmeißen, um wieder fit ins Hamsterrad steigen zu können, ist fehl am Platz und darf nicht erfüllt werden. Wie bereits angeführt, Angst ist ein Teil von uns und hilft uns, zu überleben. Unser Leben, wir in unserer Umwelt, all das ist unsicher. Jeden Morgen werden wir mit Geschichten in den Nachrichten konfrontiert, in denen sich von einer Sekunde zur nächsten das Leben der davon betroffenen Menschen verändert hat. Unser Leben ist nicht sicher! Aber wir können auch Kraft daraus schöpfen: Dass wir bspw. Angst ausgehalten und trotzdem gehandelt haben („wir waren mutig“) und es letztendlich auch nicht so schlimm wie befürchtet gekommen ist, unsere Angst sich als unbegründet herausgestellt hat.

Ja, das Leben ist gerade schwierig. Kann es da passieren, dass wir Angst haben? Ja klar! Und muss ich dann beunruhigt sein? Nein, denn Angst haben wir alle hin und wieder. Erst wenn das normale Maß regelmäßig überschritten wird, kann es sinnvoll sein, Therapeuten zu kontaktieren und gemeinsam an der Angst zu arbeiten. Aber das Ziel dieser Sitzungen ist es nicht, die Angst zu verdrängen, sondern sie zu akzeptieren und einen Weg zu finden, mit ihr zu leben. Denn die Angst ist grundsätzlich ein notwendiges Element unseres Menschseins.

 

 

 

 

Führung – ZU EINFACH gemacht!

Also mal ehrlich: Ich hatte eigentlich vor, heute über ein anderes Thema zu denken, aber da kam ein Artikel der WIWO um die Ecke mit einem Titel, bei dem ich schon vor mehr als vierzig Jahren (ja genau, da habe ich mit der Führung von Menschen angefangen!) zusammengezuckt wäre. Okay, dann thematischer Schwenk und auf geht’s!

1) Dieses Denken von Führung in Schubladen („autoritär bis partizipativ“, …) dient doch dazu, Komplexität zu reduzieren und uns damit den Zugang zu dieser Welt zu ermöglichen. Aber ist das dann überhaupt „die Welt“?

Das Verständnis von sozialen Systemen (ja genau, ich bin auch systemisch ausgebildeter Coach und Therapeut!) ermöglicht da einen anderen, ich finde geeigneteren Weg zum Thema, weil der Mensch grundsätzlich als „nicht-trivial“ charakterisiert wird. Unser Verhalten ist eben nicht vorhersehbar, es ist nicht klar, wie wir gleich, in einem Konflikt mit einer Kollegin, reagieren werden. Dies unterstellt, führt es aber sofort zur Infragestellung all der im Artikel aufgeführten Schablonen, denn wir sind nun mal unterschiedlich – wie sollen dann Vereinheitlichungen greifen?

An dieser Stelle wird deutlich, dass die Führung von Menschen doch recht schwierig erscheint. Das ist sie. Das ist die Königsdisziplin. Und Königsdisziplin sind z. B. nicht die Konzeptionierung einer neuen Supply Chain unter Einbeziehung des Einkaufs und der Logistik oder auch die Elaboration eines neuen Preiskonzeptes für die angebotenen Dienstleistungen. Das ist für den betriebswirtschaftlichen Erfolg ohne Frage auch wichtig, aber nicht so komplex wie sich der Umgang mit anderen Menschen darstellt.

2) Wen soll der Artikel eigentlich ansprechen?

Menschen, die bereits Verantwortung für andere Menschen tragen? Oder diejenigen, die in Kürze ein Team übernehmen? Oder sollen es die Menschen lesen, die regelmäßig Chefinnen und Chefs ernennen, also „hierarchisch höhere“ Chefs? Oder vielleicht doch die, denen u. a. die Auswahl und Besetzung von Aufgaben funktional zugeschrieben wird, also dem Personalbereich? Oder sind die gemeint, die all das erdulden müssen, die Mitarbeiter? Oder ggf. der Betriebsrat, der regelmäßig quasi „therapeutische“ Sitzungen mit Mitgliedern der Belegschaft durchführen muss, weil sich immer wieder einzelne, aber dieselben, Chefs nicht im Griff haben?

Meine Beobachtung in Organisationen ist sehr oft aber, dass der oben skizzierte Adressatenkreis in einem Unternehmen nicht in der Lage wäre, eine kohärente Beschreibung der beiden Begriffe (Vorgesetzte und Führungskräfte) abzuliefern und auch kein Konsens darüber herrschen würde, was denn nun Führung genau in diesem Unternehmen HEUTE und MORGEN ausmachen sollte. Da helfen dann aber auch keine Schubladen, keine Standardisierungen oder auch „Modebegriffe“. Das wird nix.

Es scheint vielmehr so zu sein, dass die Nutzung dieser Schablonen es vielen Geschäftsleitungen erlaubt, das Thema schnell vom Tisch zu haben. Am besten komplett an einen Externen abschieben, das Ganze schön angerührt mit „BWL-Sprech“ und „buzz-words“- und da wird ein tolles Führungsverständnis draus, zumindest aber eine schöne Broschüre. Wird mal gleich gar nix!

Ja klar, das Ganze ist auch schwierig und unangenehm und geht möglicherweise auch direkt gegen den Chef und sein Verhalten. Das wollen die aber in der Regel nicht. (Schon mal erlebt: Morgens die Ansage des Top-Managements, dass ab sofort keine Smartphones mehr in Meetings zugelassen sind (Respekt, Aufmerksamkeit gegenüber…) und quasi nachmittags legt ein Top-Manager gleich zwei Smartphones auf den Tisch zu Beginn eines Treffens (er telefonierte dann auch und verließ mehrfach den Raum)? Ja, ich habe das schon erlebt!)

3) Wie könnte denn ein sinnvoller und machbarer Weg hin zur „Führungskraft“ sein?

Ich lege sehr viel Wert auf die systemische Unterscheidung zwischen dem Vorgesetztem und der Führungskraft, weil sie die Möglichkeit eröffnet, wiederum zu differenzieren und auch Entwicklungen zuzulassen: Die „Geführten“ entscheiden mit ihrer Gefolgschaft darüber, ob jemand wirklich eine Führungskraft ist. Die Legitimation erfolgt von unten. Demgegenüber steht die Vorgesetzte, die von oben (Legitimation) anderen Menschen „vor-gesetzt“ wird. Auch hier gilt, das eine ist nicht „gut“, das andere nicht „schlecht“, sondern es ist eben so. Und klar fangen auch Führungskräfte als Vorgesetzte an.

Wer Chef sein möchte, sollte daran interessiert sein, „morgen besser zu sein als heute“. Das heißt, kontinuierliches Machen, Machen, Machen. Aber auch Reflexionsphasen nutzen, mit der Möglichkeit, von erfahreneren Menschen ein Feed-Back zu bekommen. Und Achtung: Ich spreche hier nicht in Kategorien von „gutem und schlechtem“ Führen, sondern erfolgreich oder nicht in Bezug auf die im Unternehmen dazu gesetzten Rahmen. Und erfolgreiche Führungskräfte machen das ein Leben lang. Sie beobachten und kopieren auch von anderen, natürlich. Warum nicht?

Aus organisationaler Sicht kann ein externer Coach dann sinnvoll sein, wenn das Managementteam bereit ist, in den Dialog mit sich selbst über Führung und was das eigentlich im Unternehmenskontext sein soll, einzusteigen. Aber Führung ist die Königsdisziplin und damit IMMER die Nr. 1 auf der Agenda. 24/7. Und dann kann daraus ein Weg entstehen, der Führung genau in diesem Unternehmen auf ein neues und höheres Niveau stellt, inklusive von Weiterbildungskonzepten, dem Screening Talenten. Und damit wären ja alle o. a. interessierten Gruppen zufrieden.

So wird’s was!

Ich glaube auch, wie die Autorin, dass Menschen heute doch nicht vorrangig wegen Geld ihren Job wechseln, sondern, weil es eben nicht mehr dem Chef/der Chefin so weitergeht.

Profit versus höheres Ziel – Organisationen in der Sinnkrise?

Welches sind die Kernaussagen von Friedman?

Friedmann hat 1970 in der New York Times seinen Aufsatz „The Social Responsibilty of Business is to Increase its Profits” veröffentlicht.

Zunächst mal fokussiert der Autor auf die Organisation oder das Unternehmen und seine Führungspersonen, die in der Regel Angestellte der Eigentümer – und damit ihnen gegenüber verantwortlich sind. Er betont dabei besonders die Eingebundenheit des Unternehmens in die Regeln der Gesellschaft, die sich im Rechtssystem und in den ethischen Grundsätzen manifestieren. Aber, die eigentliche Verpflichtung für die verantwortlichen Manager sei es, Geld zu verdienen. Demgegenüber ist klar, dass der Geschäftsführer eines Unternehmens auch ein „privates“ Individuum darstellt. Und genau in dieser Rolle könnte die Managerin sich, wenn gewünscht, sozialen Verantwortlichkeiten stellen, z. B. mit dem Einsatz von eigenem, privatem Geld.

Wenn nun ein angestellter Manager das Geld der Organisation ausgibt, z. B. indem versucht wird, die Umweltverschmutzung über das gesetzlich festgelegte Mindestmaß zu reduzieren, bedeutet es, dass er das Eigentum (=Geld) seiner Arbeitgeber für ein soziales Interesse ausgibt. Damit würde er quasi zu einem Staatsdiener, einem Beamten mutieren, der Geld für soziale Ziele ausgeben kann. Hierzu würde es aber politischer Mechanismen bedürfen und nicht solcher des Marktes. Wer, so Friedman, soll das nun bestimmen, wie und wofür Geld ausgegeben wird? Es fehlt der politische Legitimierungsprozess. Letztendlich könnten wir auch sagen, dass sich aufgrund fehlender demokratischer Prozesse (sich z. B. Mehrheiten zu organisieren und dann zu entscheiden, wieviel Geld für welche sozialen Ziele ausgegeben werden soll) hierbei undemokratische Prozesse Bahn brechen.

Insofern, und das ist aus meiner Sicht eine der Kernaussagen, kann jede Person Gutes tun, aber nur „auf eigene Rechnung“. Dies gilt also für die angestellte Managerin als auch für den Eigentümer eines Unternehmens. Im Besonderen Letztgenannter kann „eigenes“ Geld für soziale Zwecke spenden.

Nicht unerwähnt bleiben sollte der Fall, dass ein Unternehmen sehr stark in der örtlichen Gemeinschaft verwoben ist und z. B. über Spenden „Gutes tut“. Dadurch, dass aber dafür auch Gegengeschäfte erwartet werden, so z. B. die längerfristige Bindung von Mitarbeitern an das Unternehmen oder auch ein steuerlich begünstigter Abzug von Spenden des Unternehmens (im Gegensatz zu den Spenden als Person), kommt es zu einer Augenwischerei und Friedmann verurteilt diese auf‘ s Schärfste.

Ebenso seien die öffentlichen Aussagen von hochrangigen Vertreterinnen der Unternehmen zur sozialen Verantwortung ihrer Organisationen eher geeignet, die (damals) vorherrschende negative Ansicht über Gewinne (gefährlich, unmoralisch und diese sollten durch Kräfte außerhalb des Marktes kontrolliert werden) noch zu verstärken. Er spricht sogar in diesem Zusammenhang von einem suizidalen Impuls der Unternehmensvertreter

(siehe auch: „Ein Hoch auf den Gewinn“, in: FAS vom 01.09.2019).

Insofern, und das bildet den Abschluss des sechsseitigen Aufsatzes, gäbe es nur eine soziale Verantwortung der Wirtschaft: die Aktivitäten des Unternehmens so zu lenken, dass der Gewinn steigt, und zwar solange es sich gemäß den Spielregeln im offenen und freien Wettbewerb verhält, ohne Täuschung und Betrug.

Gotteslästerung?

Es scheint so zu sein, dass bereits 1970 sehr heftige Diskussionen in Amerika zur Wirtschaft, den Märkten und auch der Verantwortung „des“ Unternehmens in einer Gesellschaft tobten. Das ist an mehreren Stellen des Aufsatzes deutlich zu spüren. Vermutlich induziert durch den Vietnamkrieg stellten gesellschaftliche Gruppen vermehrt die Frage nach der grundsätzlichen Organisation des Marktes, freies Agieren der Akteure oder eher der Ruf nach regulatorischen Kräften, um den Markt zu zähmen. Friedman als ein Protagonist der Chicagoer Schule hat hierzu sehr klar zugunsten des freien Marktes Stellung bezogen.

Grundsätzlich lässt sich aus meiner Sicht die Argumentation nachvollziehen. Wie kann es sein, dass ein angestellter Manager Geld für soziale Wohltaten außerhalb des Unternehmens ausgibt? Das gehört den Eigentümern. Und warum spendet er oder sie nicht als Privatperson einen Beitrag, engagiert sich in örtlichen Vereinen etc.?

Des Weiteren, und das wird in vielen Artikeln verschwiegen, weist Friedman ja explizit auf die „Spielregeln des Marktes“ hin, die es für Unternehmen zu beachten gilt!

(siehe auch: „Was hätte Milton Friedman gesagt“, in: FAZ v. 23.09.20 – Interview mit Luigi Zingales, The University of Chicago Booth School of Business)

Die Rolle des Marktes

Das Supremat des „der Markt wird es schon richten“ hat sich durch die Liberalisierung der Finanzmärkte in den 1990er Jahren erledigt: einige Unternehmen verfügen heute über höhere Budgets als Länder, Finanzkonzerne haben betrogen und Volkswirtschaften an den Rand der Stabilität gebracht (und damit auch deren demokratische Verfassung) und mussten von den Regierungen (und damit vom Steuerzahler) gestützt werden. Zentralbanken greifen seit Jahren massiv in die Stützung der Volkswirtschaften ein und stellen jetzt fest, dass eine stark steigende Inflation nicht oder nur eingeschränkt zu bekämpfen ist. Unternehmen und Investoren wiederum haben „billiges Geld“ genutzt, massiv in einzelne Bereiche der Wirtschaft zu investieren, so z. B. den Immobilienmarkt, und damit eine Vermögensinflation induziert. Oder es wurde in junge Unternehmen mit modern klingenden Geschäftsmodellen investiert und an die Börsen gebracht, ohne deren Geschäftsmodelle auch tiefgehend zu prüfen. Mein persönlicher Favorit hierbei ist die Belieferung der Endkunden mit Lebensmitteln per Fahrradkurier. Wie soll dieses Geschäft jemals ein positives Ergebnis erwirtschaften und die heutigen Niedriglöhne signifikant erhöhen? Bisher wurde doch genau dieser Widerspruch zulasten der Volkswirtschaft und somit aller Steuerzahler „aufgelöst“: mögliche Gewinne wurden privatisiert und Verluste bzw. die perspektivische Einkommens- und Rentenlücke bei vielen Mitarbeitern sozialisiert.

Letztendlich wird deutlich, dass diese strikte Fokussierung auf „den Markt“ nicht funktioniert hat und nicht funktionieren wird. Es scheint so zu sein, dass doch mehr Spielregeln erforderlich sind, um alle Akteure zu einem „fairen Verhalten“ zu animieren, um es politisch korrekt zu formulieren. Und das ist nun mal Aufgabe einer Regierung. Ist damit die Idee einer Marktwirtschaft tot? Nein, aber wir können nicht unkritisch auf Rezepte der Vergangenheit schauen, wenn wir auf der anderen Seite feststellen, dass sich die Welt signifikant verändert hat.

Und was ist jetzt mit dem Zweck eines Unternehmens?
Die Betriebswirtschaftslehre ordnet einer Organisation drei Kennzeichen zu

(u. a. in Vahs, Organisation, 10. Auflage, Stuttgart 2019, Kapitel 1):

  • sie sind zielgerichtet
  • sie sind offene soziale Systeme
  • sie haben eine formale Struktur

Bezüglich der Ziele überwiegen klassische Finanzkennzahlen (mehr Umsatz, Gewinn, höhere Rentabilität, KPI…).

Etwas anders argumentiert die Soziologie (so z. B.: Kühl, Organisationen – Eine sehr kurze Einführung, Wiesbaden 2011, S. 16 ff.). Als zentrale Merkmale gelten für eine Organisation:

  • die Mitgliedschaft
  • der Zweck
  • die Hierarchie

Ausgehend von einem „Ur-Zweck“, der quasi die Existenzberechtigung der Organisation darstellt (Kühl, S. 24), könnten dannprobate Unterzwecke gebildet werden, so dass ein großes Unternehmen auch als hierarchische Zweckpyramide verstanden werden kann. Wenn diese Zwecke nun mit Positionen in der Hierarchie zusammengeschaltet werden, entsteht eine Organisation im Sinne von Zweck-Mittel Relation (Kühl, S. 25).

In der Beschreibung von Organisationen greift die Soziologie genau hier an, indem sie diese sehr rationale Sicht mit Beobachtungen verknüpft – und dann wird es „bunt“ und nicht mehr so klar: der Zweck ist teilweise nicht deutlich definiert und/oder den Mitgliedern nicht oder nur in Teilen bekannt. Dem akademisch geforderten Prinzip, Stellen nur sachgerecht/am Zweck zu orientieren (ad rem), wird in der Praxis sehr oft widersprochen und Zwecke und Positionen für Personen erdacht. Wenn es also im täglichen Organisationsalltag zu Abweichungen, Widersprüchen und Brüchen kommt, dann scheint der oben skizzierte rationale Ansatz zu eindimensional zu argumentieren. Wir könnten dann also annehmen, dass das Festhalten an der Zweckrationalität doch eher einer „Rationalitätsphantasie“ entspricht (Kühl, S. 29).

Worum geht es bei den heutigen Forderungen nach einem höheren Ziel?

Wagner hat in seinem Aufsatz in der FAS („Wozu ist die Firma gut?, in: FAS vom 29.12.2019) sehr stringent argumentiert, dass bereits in den 1970er Jahren die soziale Verantwortung in Deutschland von den Unternehmen eingefordert wurde (Wirtschaftskrise). „Sozial“ wurde aber ausschließlich mit den und für die Beschäftigten assoziiert. Erst der Perspektivenwechsel vom sogenannten „shareholder value“ in den 1980er Jahren hin zum „stakeholder“-Ansatz („…alle von den Entscheidungen der Unternehmen Betroffenen sowie alle, die hierauf Einfluss nehmen konnten.“) öffnete die Türen zu vielfältigen CSR Aspekten (Corporate Social Responsibility). Wagner geht in seinem Artikel im Besonderen auf die Haltung der Gewerkschaften ein, die interessanterweise eben nicht den CSR – Ansatz unterstützten (viele Ansprüche vieler Interessengruppen und nicht „der einen“ Vertretung der Arbeitnehmer). Die Gewinnerzielung, so Wagner, wurde aber in den letzten Jahrzehnten zunehmend wieder dominierend und CSR quasi als Marketinglabel hierfür genutzt. Dazu beigetragen hat wohl auch die Indifferenz des Begriffes, die damit organisations-spezifische Deutungen zulässt.

Noch deutlicher wird der Economist („I’m from a company, and I‘m here to help”, in: The Economist August 24th 2019). Sogenannte ESG Kriterien (environmental, social, governance) haben in den letzten Jahren Einzug in die Führungsetagen von Unternehmen gehalten, u. a. durch den Druck bedeutender Finanzkonzerne, wie z. B. BlackRock. Insofern ist auch erklärbar, warum Themen, wie z. B. Gewinne zu erzielen (für alle shareholder und stakeholder), einen Wertbeitrag für die Kunden zu liefern, die Mitarbeiter zu schulen, in Bezug auf Geschlecht und Rasse inklusiv zu agieren, alle Lieferanten fair und ethisch korrekt zu behandeln, die Kommune, in der der Sitz des Unternehmens ist, zu unterstützen und letztlich auch die Umwelt zu schützen, auf den Tagesordnungen von Vorstandssitzungen stehen.

Dem Argument, dass der Einzelne die Forderung nach einem höheren Ziel nicht oder nur sehr eingeschränkt beeinflussen kann, wird entgegengehalten, dass der Zusammenschluss der Individuen über eine Organisation, also dem Unternehmen, viel erfolgreicher sein kann.

Oliver Hart, Preisträger des Nobel Gedächtnispreises für Wirtschaftswissenschaften im Jahr 2016, negiert die Ansätze Friedmans nicht, sondern versucht, sie in die heutige Zeit zu transferieren („Gewinne sind nicht alles“, in: FAZ v. 28.09.2020).

Zunächst stellt er fest, dass die Unternehmen sich den Anteilseignern verpflichtet fühlen sollten, aber genau deren Interessen oder deren Fokus haben sich heute, ca. 50 Jahre nach Erscheinen des Friedman Artikels, verändert. Und wenn viele Individuen z. B. den Umweltschutz präferieren, dann könnte es ja sinnvoll sein, diese Kräfte in einem -/durch ein Unternehmen zu bündeln. Explizit stützt Hart die Argumentation von Friedman, dass Spenden nicht durch Organisationen erfolgen sollten, sondern durch die „privaten“ Aktionäre und „privaten“ Managerinnen.

Auf die Frage, welche Möglichkeiten zur Einflussnahme bei Unternehmen bestehen, verweist der Autor auf den Ausstieg (die Unternehmensbeteiligung wird aufgegeben/Aktien werden z. B. verkauft) und den Einspruch (Aktionäre üben z. B. ihr Stimmrecht aus).

Und nun – sind Organisationen wirklich in einer Sinnkrise?

  • Wir können zunächst mal festhalten, dass Friedman, entgegen den allermeisten Zitationen, in seinem Artikel aus 1970 sehr deutlich Recht und Gesetz betont hat, die für alle Aktivitäten von Unternehmen gelten, sie sozusagen in einen Handlungsrahmen einbauen.

  • Wie jede Quelle der Vergangenheit, so ist auch dieser Aufsatz aus seinem zeitgeschichtlichen Kontext her zunächst zu beurteilen und dann auf die Gegenwart zu übertragen. Es fällt auf, dass einige Aussagen durchaus noch Bestand haben.

  • Die Forderung gegenüber Organisationen nach einem Zweck ist nicht neu.

Der Zweck (ein Ziel) als ein Merkmal einer Organisation kann darüber hinaus auch in den Fachbüchern gefunden werden. Wagner weist z. B. in seinem Aufsatz für die FAS („Warum Manager lügen müssen“, in: FAS v. 04.10.2020) darauf hin, dassdas (alleinige) Streben nach Gewinn schon zu Anfangszeiten der (damals) neuen wissenschaftlichen Disziplin Betriebswirtschaftslehre vor ca. 100 Jahren verpönt war.

  • Was allerdings neu ist, ist die Verknüpfung des Zwecks mit Kriterien des ESG: Unternehmen sollen heute, so die Forderung, die Aspekte „environmental, social, governmental“ in ihre Geschäftspolitik aufnehmen und auch aktiv vertreten.

Es wird allerdings nicht deutlich, woher nun diese Forderungen stammen: die Eigentümerinnen, eine sogenannte Öffentlichkeit, Interessengruppen, Medien, weitere Handelnde oder ein Mix aus alledem?

Auf der anderen Seite können wir Unternehmen, zumindest den weltweit operierenden Konzernen, einen solchen Zweck zuordnen, wenn deren ökonomische Kennziffern ein Vielfaches von Staatshaushalten widerspiegeln. Wieso sollten z. B. Amazon und Apple in ihren Absatzmärkten keine Steuern zahlen, aus denen diese Volkswirtschaften dann z. B. wieder in Infrastruktur und Bildungssystem investieren?

  • Der Druck, heute (vermeintlich) korrekt zu agieren, hat zwangsläufig dazu geführt, dass Unternehmen sich diesen Themen gegenüber geöffnet haben, einige wohl analog des „green-washing“ inhaltlich nur halbherzig, dafür aber mit einem hohen Marketingbudget!
    Aktuell behandelt ein Artikel in der FAS („Bitte nicht politisch korrekt“, in: FAS vom 19.06.22) genau dieses Phänomen, für das offensichtlich auch ein weiterer Begriff Eingang in die Diskussion gefunden hat: „woke capitalism“ (aufgeweckter Kapitalismus), also das Engagement von Firmen für die o. a. ESG Positionen. Kritiker bemängeln aber auch hier die Ernsthaftigkeit und haben dafür das „woke-washing“ geprägt!

Darüber hinaus kommt eine im Artikel aufgeführte Studie zu der erstaunlichen Erkenntnis, dass „Mitarbeiter, die mit einer vermeintlich progressiven Haltung der Firma nicht einverstanden sind, deutlich demotiviert werden, wogegen die woke Haltung bei den zustimmenden Mitarbeitern keinen feststellbaren Motivationsgewinn bringt.“

Es scheint also durchaus Vorsicht angebracht zu sein, dem Zweck bedingungslos hinterherzurennen (wie z. B. in „Wir sind in eine Optimierungsfalle geraten“, in: Bonner GENERAL-ANZEIGER, 25./26.06.22).

  • Insofern befinden sich die Unternehmen aus meiner Sicht nicht in einer Sinnkrise, wobei die Diskussion um „Profit versus höheres Ziel“ vermutlich auch nur für große Unternehmen gilt und in der Bundesrepublik Deutschland eben nicht für die Masse der Firmen.

Die Anteilseigner müssen auch heute noch erwarten, dass ihre Unternehmen Gewinne erwirtschaften, die dann erst bestimmte „Wohltaten“ ermöglichen, sowohl innerbetrieblich als auch in der Volkswirtschaft.

  • Auf der anderen Seite wird doch heute sehr deutlich, dass eine globalisierte und damit verflochtene Weltwirtschaft von den handelnden Unternehmen Anpassungen erfordern. Und zwar immer: die Veränderung ist die Regel und nicht die Ausnahme. Und diese Anpassung gilt auch für Aspekte des ESG.

Letztendlich können wir auch sagen, es ist Aufgabe der Führungskräfte – so es sie denn in einem Unternehmen gibt und nicht nur „Vor-gesetzte“ – ESG zu denken, zu sagen, zu tun und das dann auch zu sein, in Anlehnung an Alfred Herrhausen.

Wiedervorlage

Vor Kurzem tauchte mein u. a. Leserbrief an die FAZ wieder auf, wahrscheinlich aus einer Ecke meiner Wiedervorlagemappe.

Okay, ich bin „old-school“ unterwegs! 

Beim nochmaligen Lesen fand ich mich nicht mehr so „old-school“. Im Gegenteil. Meine Anmerkungen unterschreibe ich auch drei Jahre danach noch:

Obwohl wir eine Bundestags- und mehrere Landtagswahlen weiter sind. 

Obwohl wir einen Krieg ca. zwei Flugstunden entfernt in Europa haben. 

Obwohl wir noch in einer Pandemie stecken. 

Obwohl wir „heraus-ragende“, im Sinne von abweichend vom Durchschnitt, Wetterphänomene beobachten können: 

aktuell die sehr hohen Temperaturen in Indien und selbst bei uns im beschaulichen Deutschland im letzten Jahr die Überflutung in NRW und Rheinland-Pfalz.

Insofern möchte ich die u. a. Mail um folgende Punkte ergänzen:

6)

Klimaschutz ist Aufgabe aller Staatsbürgerinnen und -bürger. Ich bin es leid, immer wieder Rufe nach der Politik 

„als Retter in der Not“ zu hören (Herbert Grönemeyer lässt grüßen ☺ ). 

Nein, jeder von uns muss sein eigenes Verhalten ändern und nicht der Nachbar, die Reichen, die Städter, die Landbevölkerung oder wer auch immer. Wir alle sind gefordert.

Das hat auch etwas mit Führung zu tun, und zwar die persönliche Führung und Haltung zu sich selbst und allen anderen Menschen in diesem Gemeinwesen gegenüber. Wenn das in den letzten Jahrzehnten nicht „en vogue“ war, sondern die Individualität als höchstes Gut galt und gilt – schade! Aber das war gestern und ist jetzt vorbei! Wir können das tote Pferd nicht mehr reiten.

Wir könnten ja bspw. damit starten, dieses unsägliche „man“ aus unserem Sprachschatz zu verbannen und durch „wir“ bzw. „ich“ ersetzen. „Man müsste … „ nicht mehr nutzen! „Man sollte … „ nicht mehr nutzen, sondern stattdessen „wir starten mit….“, „wir beenden …“, „ich stelle… in meinem Leben um“.

7)

Ich empfinde die handelnden Personen bei BÜNDNIS 90/DIE GRÜNEN als Bereicherung unserer Bundesregierung. Aber das bedeutet noch nicht, dass ich mit der politischen Führung beim Klimaproblem insgesamt einverstanden wäre. Es kann doch nicht sein, dass immer noch kein umfassendes Konzept vorliegt und – weit schlimmer – sich die verantwortlichen Politikerinnen und Politiker nicht trauen, einen Dialog mit den Bürgern zu eröffnen. Ich sitze immer wieder fasziniert vor dem Fernsehen (auch „old-school“, ich weiß), um die Windungen der politischen Gesprächspartnerinnen zu beobachten, wenn es um konkrete Aussagen, bspw. zum Verzicht auf Flugreisen, geht. Keine konkreten Stellungnahmen. Genau an dieser Stelle bedeutet Führung aber, voranzugehen. Ja, und das wird weh tun, im wahrsten Sinne des Wortes. 

Was sollte aber sonst die Aufgabe von Politik sein, wenn nicht die Zukunft zu gestalten? 

Wenn der Klimaschutz die höchste Priorität hat, dann muss z. B. der Bundeskanzler aufstehen und „sagen, wie es ist und was das für jeden bedeutet“. Und er muss sagen, dass wir in der Bundesrepublik Deutschland nicht alles werden monetär abfedern können, es also jeden trifft. Wir alle werden das „bezahlen“ müssen. 

Führung bedeutet also nicht, sich hinter dem Baum zu verstecken, sondern hervorzutreten und Stellung zu beziehen. Und Führung bedeutet auch nicht, Änderungen anzukündigen und im selben Augenblick zu posaunen, dass die Gemeinschaft alle Kosten übernimmt. Das gibt es nicht mehr. No way!

Und, um das auch deutlich zu kommunizieren: 

Es ist vermutlich vorbei mit unserer Art des Wirtschaftens. Mehr T-Shirts, mehr Autos, mehr Urlaube, mehr Geld… Dieses Mantra gehört auch der Vergangenheit an. Und auch das tut richtig weh! Aber so wird es zukünftig nicht mehr funktionieren.

FAZ:

„Klimaschützer wettern gegen Nutztiere“ , FAZ v. 07.08.19;

„Am liebsten Fleisch“, FAZ v. 07.08.19;

„Kurzsichtige Debatte über kurze Flüge“, FAZ v. 12.08.19;

„CDU schlägt Abwrackprämie für Ölheizungen vor“, FAZ v. 12.08.19;

„Der Kampf gegen Plastik wird härter“, FAZ v. 13.08.19

 

Sehr geehrte Redaktion,

angesichts der Vielzahl an umweltpolitischen Themen, sowie den Vorschlägen und Aktivitäten verschiedener Interessengruppen und deren Berichterstattung in allen Medien habe ich zunehmend das Problem, einen „roten Faden“ zu erkennen und zwar im Hinblick auf Inhalte als auch auf den Gang der Diskussion.

Konsens in der deutschen Bevölkerung können wir wohl unterstellen, dass wir mit Maßnahmen in Deutschland alleine das Klima nicht retten können, sehr wohl aber Verantwortung für unser Handeln übernehmen müssen. Des Weiteren besteht wahrscheinlich Einigkeit darüber, dass Klima/Umwelt ein sehr schwieriges, weil komplexes und auf Systemen und deren Zusammenwirken bestehendes Thema darstellt.

Offensichtlich werden jede Menge an Ideen hierzu produziert. Allerdings, und hier kommt mein erster Einwurf, klingen diese überwiegend so, als sei es immer eine Aufgabe „der anderen“, also der Industrie, der Wirtschaft, der Politik, der Autofahrer etc. Jeder schaut sich um und hofft, nicht betroffen zu sein, weder über den Geldbeutel noch über Ge- und Verbote.

Wenn es aber sehr ernst mit dem Klima ist, dann müssen wir unsere Lebensweise infrage stellen. Und zwar jeder einzelne Staatsbürger, konsequent und umfassend. Wir sind beim Klima/der Umwelt Subjekt und nicht Objekt. Wir können die Verantwortung für unser Handeln nicht delegieren und müssen uns selber anschauen und ggf. auch unser Mantra vom wirtschaftlichen Wachstum und mehr Einkommen , mehr Autos, mehr Bekleidung, mehr Urlaube, mehr Angebote und so weiter „beerdigen“, weil wir es uns nicht mehr leisten können und wollen.

Diese Änderung in unserer Gesellschaft wird so fundamental sein, dass wir alle dies diskutieren und entscheiden müssen.

Nur, wo findet der Diskurs gerade statt? 

Wo sind die Politiker aller Parteien, die gerade auffällig viele Aktivitäten bzgl. der Umweltproblematik ergreifen, und dies mit der deutschen Bevölkerung diskutieren? 

Wo sind die Politiker und auch die Mitarbeiter der Parteien und Verwaltungen, die den Menschen in urbanen Gebieten erläutern, dass der Individualverkehr ein Thema „von gestern“ ist, die den Menschen in nicht-urbanen Gebieten Vorschläge zur zukünftigen Mobilität vorlegen und auch ebenso den Belegschaften der Unternehmen in der deutschen Automobilindustrie erklären, dass ihre Arbeitsplätze in naher Zukunft gefährdet sind, weil wir in Deutschland uns Autos so nicht mehr leisten können und wollen?

Dieselbe Frage könnte ich jetzt für den Flugverkehr, unsere Urlaubsgewohnheiten, den Fleischkonsum, den Genuss von Erdbeeren im April, die Modeindustrie, den Trinkwasserverbrauch und, und, und stellen.

Damit leite ich zum zweiten Punkt über: wo ist eigentlich das Konzept zum Klima-/Umweltschutz? 

Dabei wäre es mir egal, auch nur Arbeitstitel oder Themenüberschriften zu finden und eben noch keine Lösungen. Hauptsache ist doch, dass wir anfangen, zu denken und ein schlüssiges Gesamtkonstrukt erstellen. Mein Eindruck ist aber, dass wir nichts haben und die politischen Gruppierungen sich im Augenblick mit Vorschlägen überbieten, um nicht ja nicht in Wahlen abgestraft zu werden. Nur, ohne Konzept wird es nicht funktionieren. 

Oder wollen wir weiter akzeptieren, dass eine der wichtigsten Säulen unserer Wirtschaft und damit unseres Reichtums, die Automobilindustrie, seit einiger Zeit kaputt geredet wird, ohne eine Alternative anbieten zu können, weil die Politik seit mehreren Jahrzehnten eben nicht in die Bahn signifikant investiert hat?

Wollen wir weiter akzeptieren, dass Windräder „aus dem Boden schießen“ und es, so zumindest vor Kurzem im Fernsehen zu verfolgen, jetzt beim anstehenden Generationenwechsel sich herausstellt, dass die abgebauten Teile nirgendwo entsorgt werden können, weil es sich um Sondermüll handelt?

Wollen wir weiter akzeptieren, dass Elemente unseres Lebens selektiv herausgepickt werden und wir uns moralischen Negativurteilen gegenübersehen, z. B. beim Fleischkonsum, aber gleichzeitig nicht betrachtete Bereiche, in diesem Fall der Kakao, mehr Ressourcen verschwenden?

Was ist eigentlich mit Europa? Mein Punkt drei!

Die Umwelt-/Klimapolitik ist doch im Besonderen geeignet, internationale Aktivitäten zu entwickeln. Wo sind die zu finden, wer macht was, wann treffen sich Arbeitsgruppen…? Aus meiner Sicht: nichts zu erkennen.

Punkt vier.

Angenommen, wir würden in einen Diskurs einsteigen und auch Entscheidungen oder Beschlüsse herbeiführen – wie wollen wir zukünftig damit umgehen? Heute scheint es ja so zu sein, dass demokratisch legitimierte Entscheidungen über den Rechtsweg vielfach wieder in Frage gestellt werden. Dies ist auf der einen Seite ein wesentliches Kennzeichen des Rechtsstaates. Auf der anderen Seite können wir es uns aber nicht mehr erlauben, mehrere Jahrzehnte auf Genehmigungen zu warten, weil Klima/Umwelt ein Handeln erfordern. Oder anders gefragt: sind wir als Staatsbürger und Menschen, die in diesem Land leben, bereit auch demokratische Entscheidungen zu akzeptieren und damit umsetzungsfähig zu machen?

Der letzte Hinweis in meiner Argumentation zielt auf die Medien, also Sie:

Welche Rolle übernehmen Sie hierbei?

Was ich zur Zeit erkenne, ist die, mehr oder weniger gefilterte, Wiedergabe der Ideen.

Wann insistieren Sie denn bei den Mandatsträgern zum Thema Klima/Umwelt und fordern Konzepte ein, um endlich mal Sprechblasen abzulösen?

Oder ist der gesellschaftliche Streit über diese Themen ggf. so schmerzhaft, dass wir ihn alle vermeiden und mit Geld und Umverteilung von Geld zudecken wollen? Wenn das so ist, haben wir dann vielleicht gar kein so schlimmes Umwelt-/Klimaproblem?

Mit freundlichen Grüßen

Prof. Dr. Stephan Tank

 

 

Das 100-Milliarden-Manöver

In der letzten FAS war neben dem dominierenden Thema Ukraine auch eine weitere Folge der, aus Sicht der SPD und Grünen ungeheuerlichen, geplanten Aufrüstung der Bundeswehr zu finden. In Anlehnung an solche quotenstarke TV-Formate wie z.B. „Bauer sucht Frau“ könnte es hier heißen: „Politik und Bundeswehr suchen ein Konzept“. Wie komme ich dazu, meine Anmerkungen zu diesem explosiven Gemisch kommunikativ auch zu verbreiten?

Ich war zu Anfang meiner beruflichen Karriere Offizier der Bundeswehr im Heer und habe die Streitkräfte Ende 1991 verlassen. Zu diesem Zeitpunkt gab es noch 12 Divisionen, jede mit 3 Brigaden, so dass das Heer über 36 Brigaden inklusive Waffen, also z.B. Kampfpanzer Leopard, verfügte. Heute haben wir – die Bundesrepublik Deutschland und damit die Bundeswehr – Schwierigkeiten, 1 Brigade so auszustatten, dass sie den Anforderungen der NATO-Partner entspricht.

Wie konnte es dazu kommen? Einfach zu beantworten: Politische Entscheidungen und Wegducken der militärischen Führung.

Die verantwortlichen Bundesregierungen haben das Militär „kaputtgespart“ (so z.B.). Und jetzt stellt sich heraus, das war falsch! Toll! Und jetzt soll Geld wieder Konflikte überpinseln und weichspülen, national und international. Das machen wir ja gerne in Deutschland.

Ärger 1:

Es ist doch Aufgabe der Politik, u.a. auch „das Morgen“ zu gestalten. Das ist ihre Verantwortung!

Wie konnte es sein, dass alle Regierungen, und in der Ausführung dann der/ die verantwortliche Verteidigungsminister (-in), das zugelassen haben, obwohl zu jeder Zeit seit dem Fall der Mauer 1989 militärische Konflikte stattgefunden haben? Obwohl Putin mit der Ukraine nicht zum ersten Mal einen anderen Staat überfällt? Obwohl wir zusammen mit anderen Streitkräften in NATO – Einsätzen unsere Soldaten weltweit verteilt haben?

Wir halten in unseren Hochschulen und Universitäten immer wieder Vorlesungen zum strategischen Vorgehen ab, bis zur völligen Ermattung der Unterrichtenden und Studenten. Politik benötigt das nicht? Sind sie nur noch taktisch/ operativ unterwegs, soll heißen kurzfristig und der Horizont der Denke geht bis zur nächsten Wahl? Das reicht nicht mehr!

Ärger 2:

Nicht genug, dass keine einsatzbereiten Waffensysteme in den Hangars stehen. Darauf wird ja in den Kommentaren im Besonderen abgezielt.

Aus meiner Sicht noch gravierender ist die Tatsache, dass wir in den Streitkräften keine Expertise mehr haben, die die Vorstellungen des Militärs zu Papier bringt und diese kompetent und auf Augenhöhe mit der Industrie verhandelt. Diese Offiziere und Unteroffiziere gibt es schlechterdings nicht mehr.

Nicht vorhanden. Weg. Das bedeutet, dass die Rüstungsindustrie, übertrieben gesagt, ihre Vorstellungen zu technischen Spezifikationen, Preisen, Lieferzeiten etc. im Grunde genommen der Bundeswehr „diktiert“. Und wie war das nochmal mit den Projekten mit militärischem Hintergrund in der Vergangenheit?

Genau, Katastrophen!

Die Situation im deutschen Militär ist in dieser Beziehung nicht anders als in allen deutschen Bauämtern, denen Ingenieure fehlen, um inhaltlich kompetent und , nochmal erwähnt, auf Augenhöhe mit den Investoren zu diskutieren und zeitgerecht Entscheidungen herbeizuführen. Und das hat deutsche Politik zugelassen.

Wie kann das geändert werden? Kurzfristig überhaupt nicht. Meine Schätzung: mindestens 10 Jahre Zeitbedarf, denn die Expertise für diese Aufgaben entsteht ja auch durch Erfahrung. Und die benötigt Zeit.

Und genau dieser wirklich unglaubliche Zustand der Inkompetenz führt dann zu Freudentänzen in den Vorstandsetagen der Wehrtechnikunternehmen bis hin zu Empfehlungen, doch jetzt Rüstungsaktien zu kaufen. 

Ärger 3:

Ich selber habe an der damaligen Hochschule der Bundeswehr in Hamburg Wirtschafts- und Organisationswissenschaften studiert. Und ein Bestandteil des Studiums hieß Controlling. Controlling ist auch heute noch Element jedes wirtschaftswissenschaftlichen Curriculums. Alle derzeit verantwortlichen militärischen Führer haben einen Studiengang wie ich durchlaufen und vermutlich die meisten eben im Fach Wirtschaft.

Mit Blick auf den Wehretat des Bundes bleibt festzustellen, dass eine ganze Menge an Geld regelmäßig in das Bundesministerium der Verteidigung fließt. In allen wirtschaftlichen Systemen gilt es aber, zweckmäßige Entscheidungen unter Ressourcenknappheit durchzuführen. Es kann nicht unendlich viel Geld in den Verteidigungshaushalt fließen, sondern wir – die Bundesbürger – dürfen doch wohl von der militärischen Führung erwarten, dass Priorisierungen erfolgen. Wie in einem Unternehmen auch.

Wie kann es sein, dass diese im Studium erworbenen Kenntnisse, zumindest aus meiner Beobachterperspektive, keinen Niederschlag im System Bundeswehr gefunden haben? Wie kann es sein, dass der Umgang mit Steuergeldern so lax erfolgt bzw. dass kein adäquates Controllingsystem implementiert wurde. Dazu gehört auch, eine Entscheidung nicht zu treffen, z.B. induziert durch das organisatorische Wirrwarr mit dem BAAINBw in Koblenz (dem Beschaffungsamt). Die Managementkompetenzen in der Führung von Projekten lasse ich bewusst unerwähnt.

Die militärische Führung ist hierfür mit-verantwortlich und es ist ja schön, dass der aktuelle Inspekteur Heer seinen Verantwortungsbereich als „mehr oder weniger blank“ charakterisiert hat. Aber das ist doch nicht neu.

Wo und wie ist denn die Haltung der Generäle, auch in der Vergangenheit, dazu? Sie sind doch verantwortlich und auch dafür, dass Soldaten mit mangelhafter Ausrüstung in Krisengebiete gesendet werden! Das soll Führung sein?

Führung ist mit Verantwortung sehr eng verwoben. In der Bundesrepublik gilt das Primat der Politik. Trotzdem erwarte ich von einem Offizier in herausgehobener Position das Einstehen für seine Haltung und auch für seine unterstellten Truppen. Und ja, das könnte auch ein Rücktritt sein. Und ja, das wären dann geringere Bezüge im Ruhestand. Und ich hoffe, dass sich diese Übernahme von Verantwortung langsam auch wieder in der Politik bei uns etabliert. Ein Bundesminister für Verkehr Andreas Scheuer war doch genug, oder?