Firmencoaching
Organisationen sind heute umfassende Phänomene, die jeden Menschen betreffen, zumeist natürlich im Zusammenhang mit dem eigenen Beruf.
Gerade die Nicht-Mitgliedschaft scheint erklärungsbedürftig zu sein (z. B. die Arbeitslosigkeit oder auch der sogenannte Ruhestand).
Die Zusammenarbeit von Menschen in Organisationen, initiiert durch Vorgaben der Organisationen, führt zwangsläufig zu Konflikten, weil individuelle Verhaltensweisen und Ansichten nicht „gefragt“ sind, sondern eher ein systemkonformes Verhalten, welches letztendlich durch die Unterschrift des Arbeitsvertrags von Seiten der Organisation eingekauft wurde (und somit ein individuelles Verhalten vom Kandidaten natürlich abgekauft wurde).
Der systemische Ansatz verfolgt grundsätzlich, diese Kontroversen und Konflikte „ans Licht zu bringen“ und unter einer wertschätzenden Einbeziehung der Beteiligten zu versuchen, eine Lösung zu erarbeiten.
Die Rolle des Beraters ist exklusiv, soll heißen, im Firmenkontext spielt er ansonsten keine Rolle. Er ist nur für diese Aufgabe präsent und hegt somit selbst keine Ambitionen in der Organisation (z. B. den hierarchischen Aufstieg). Damit ist eine Neutralität gegeben, die es ermöglicht, auch zuvor „totgeschwiegene“ Themen zu kommunizieren.
Führungskräfte
Der Umgang mit Menschen bzw. die Führung einer Gruppe ist mit die anspruchsvollste Aufgabe in einem organisationalen Kontext.
Trotzdem, so meine Beobachtung, legen die Organisationen wenig Wert auf eine konsequente Entwicklung dieses Personenkreises, hin von einem „Vorgesetzten“ zu einer „Führungskraft“. Vielfach herrscht immer noch das Bild vor, wer am besten seine Augfgaben erfüllt, wird ja wohl auch noch ein Team leiten können. Falsch! Ganz falsch!
Menschen sind nicht-triviale Wesen, ihr Verhalten heute entspricht nicht demjenigen von gestern und wie wird es morgen sein?
Vorgesetze sind dabei vielfach überfordert, angemessen zu reagieren, Führungskräfte vielfach nicht da. Es gibt sie schlicht nicht.
Auf der anderen Seite wollen Organisationen aber immer mehr von allen Mitgliedern, mehr Einsatz, mehr Ergebnis, eine höhere Produktivität, eine bessere Qualität,… und darüber hinaus auch noch eine positive Einstellung zur Organisation, die bestenfalls im privaten Umfeld so auch noch kommuniziert wird.
Ist Ihnen jetzt das Spannungsfeld deutlich vor Augen?
Wie soll dieses „immer schneller, höher, weiter“ erreicht werden, wenn eine wertschätzende Führung nicht oder nur ansatzweise exisitiert?
Die Führung des Teams ist die „Königsdisziplin“ in einer Organisation und gleichzeitig führt sie ein Schattendasein.
Wie könnte das aussehen?
Nach Ihrer Kontaktaufnahme gilt es zunächst zu klären, welche besonderen Themen Sie mitbringen und wie eine Zusammenarbeit aussehen könnte.
Hierbei sind sicherlich Gruppengröße, Anzahl der Treffen, gesamter Zeitraum, Ihre Ziele, die Sie mit dem Coaching verbinden,… Inhalte unseres Gesprächs. Vermutlich sollten wir uns danach noch dazu austauschen, um sicherzustellen, dass wir eine gemeinsame Vorstellung entwckelt haben.
Sollte das von beiden Seiten positiv bestätigt werden, geht es an die Terminplanung der ersten inhaltlichen Treffen.
Und ab hier gibt es natürlich viele Möglichkeiten des weiteren Vorgehens. Sollte z. B. ein Personenkreis aus einer Hierarchiestufe die Zielgruppe des Coachings sein, so hat es sich als wertvoll herausgestellt, zunächst mit diesen Menschen in Einzelgesprächen zu starten. Warum? Neben dem gegenseitigen Kennenlernen – ganz wichtig: Auch ich werde ja von Ihren Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern beurteilt/eingeschätzt/auf Übereinstimmung von Sprache und Handlung beobachtet – bietet das Einzelgespräch einen geschützten Raum, um auch sonst nicht kommunizierte Themen zu diskutieren. Ebenso gibt es in allen Organisationen einen Unterschied zwischen der Sichtweise „der Chefin“ und derjenigen des Teams. Ich als Coach muss genau das erkennen können, um wertstiftend für Sie arbeiten zu können.
Ein weiterer wichtiger Punkt bei der Schulung von Führungskräften ist das Bild des Marathons. Alles, was wir besprechen und an Aufgaben vereinbaren, muss auch umgesetzt und erfahren werden. Das benötigt Zeit. Die müssen wir diesem Personenkreis geben und zugestehen.
Etwas vergessen?
Ja klar, über meine Stundensätze/die Tagessätze/das Gesamthonorar müssen wir vor Beginn der gemeinsamen Arbeit noch sprechen, sowie über den Datenschutz.
Zu beiden Aspekten erhalten Sie von mir einzelvertragliche Dokumente.
Teams
Die sogenannte „Organisationseinheit“ ist das kleinste Bauteil einer Struktur und repräsentiert eine dauerhafte Zuordnung von Aufgaben auf eine Gruppe von Menschen, ein Team, könnten wir also sagen.
Manchmal wird in diesem Zusammenhang betont, dass Teams über ein ausgeprägtes „Wir-Gefühl“ verfügen, manchmal das Team auch im Kontext mit Gremien erwähnt. Ich denke, dass diejenigen ein Team bilden, die an einer gemeinsamen Aufgabe arbeiten: Das könnte also z. B. ein Projektteam sein, aber eben auch ein DAX-Konzern, weil nur die Gesamtheit aller Organisationsmitglieder ein zuvor vereinbartes Ziel erreichen kann.
Des Weiteren ist klar, dass Menschen soziale Wesen sind und Organisationen u. a. offene, soziale Systeme darstellen.
Die soziale Interaktion und Kommunikation ist also Grundbedingung, sowohl in positiver, verstärkender Weise, als auch in die andere Richtung mit eher negativ konnotierten Entwicklungen.
Insofern spielt das Miteinander in Organisationen eine bedeutende Rolle, wenn es um Erfolg geht. Damit ist nicht gemeint, dass sich alle Teammitglieder gut verstehen, sondern dass sie in der Lage sind, innerhalb der Organisation miteinander kritisch, aber konstruktiv auszukommen: trotz persönlicher Antipathie, trotz unterschiedlicher Ansichten.
Und genau an der Stelle „hakt es“ sehr oft. Ein Team bekommt „die PS einfach nicht auf die Straße“, obwohl vielleicht die Expertinnen und Knowhow Träger zusammensitzen, obwohl die Teammitglieder sorgfältig ausgesucht wurden.
Dann ist es Zeit für ein Coaching des Teams.
Wie könnte das aussehen?
Nach Ihrer Kontaktaufnahme gilt es zunächst zu klären, welche besonderen Themen Sie mitbringen und wie eine Zusammenarbeit aussehen könnte. Hierbei sind sicherlich Teamgröße, Anzahl der Treffen, gesamter Zeitraum, Ihre Ziele, die Sie mit dem Coaching verbinden,… Inhalte unseres Gesprächs. Vermutlich sollten wir uns danach noch dazu austauschen, um sicherzustellen, dass wir eine gemeinsame Vorstellung entwickelt haben.
Sollte das von beiden Seiten positiv bestätigt werden, geht es an die Terminplanung der ersten inhaltlichen Treffen.
Und ab hier gibt es natürlich viele Möglichkeiten des weiteren Vorgehens. Zum Beispiel könnten wir eine gemeinsame Auftaktveranstaltung mit dem Team machen, damit die Menschen mich „beschnuppern“ können. Für die Gegenrichtung gilt das auch, ich hätte also die Gelegenheit, die einzelnen Damen und Herren live zu erleben, inkl. Mimik, Gestik und Nutzung von Sprache!
Wichtig in diesem Zusammenhang ist der geschützte Raum – nichts, was in den Arbeitstreffen gesagt, kommentiert, kritisert, beschlossen wird, dringt nach außen. Oder es gibt eine gemeinsame Entscheidung dazu. Ansonsten brauchen wir nicht zu starten.
Die Verhaltensänderung von Menschen ist nur schwer zu erreichen. Die Vorstellung, mit zwei Treffen könne das Teamcoaching erfolgreich abgeschlossen werden, ist, um das politisch korrekt zu formulieren, fragwürdig und nicht realistisch. Ich würde es aber auch nicht als Marathon, wie bei der Führungskräfteentwicklung, bezeichnen. „Mittelstrecke“ ist vielleicht die passende Assoziation.
Etwas vergessen?
Ja klar, über meine Stundensätze/die Tagessätze/das Gesamthonorar müssen wir vor Beginn der gemeinsamen Arbeit noch sprechen, sowie über den Datenschutz.
Zu beiden Aspekten erhalten Sie von mir einzelvertragliche Dokumente.
Interimsmanagement
Wenn Sie meinen Lebenslauf gelesen haben, dann wird deutlich, dass ich schon viele Organisationen kennengelernt – und auch darin viele Rollen übernommen habe. Bedeutet das, ich kann alles? Nein, natürlich nicht. Aber was ich kann, ist der Umgang mit Menschen.
Sollten Sie innerhalb Ihrer Organisation eine Vakanz im Bereich der Führungskräfte haben, die nicht sofort oder nur sehr schwierig zu besetzen ist, könnte es ja sinnvoll für Sie sein, über eine Zwischenlösung nachzudenken. Da komme ich ins Spiel, und zwar als Interimsmanager.
Wie könnte das aussehen?
Nach Ihrer Kontaktaufnahme gilt es zunächst zu klären, welche besonderen Themen Sie mitbringen und wie eine Zusammenarbeit aussehen könnte. Wichtig ist es, Ihrerseits das Problem und Ihre Ziele und Messbarkeit mit dem Interimseinsatz festzulegen und meinerseits, daraus ein mögliches Vorgehen mit Ihnen zu konzipieren, so dass für Sie ein Wert entsteht. Sie können versichert sein, dass ich auch klar kommunizieren werde, wenn ich nicht die passende Person wäre.
Nach dieser inhaltlichen Ausrichtung sollten dann Einsatzzeit, Stundensätze/Tagessätze/Gesamthonorar und die rechtlichen Aspekte so geklärt werden, dass beide Seiten ein gemeinsames Verständnis entwickelt haben und ein grundlegendes Vertrauen zwischen uns besteht, dass wir es „packen“ werden.